{"id":1002,"date":"2024-12-04T08:53:00","date_gmt":"2024-12-04T08:53:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/?p=1002"},"modified":"2026-05-25T21:21:56","modified_gmt":"2026-05-25T21:21:56","slug":"start-ups-et-pme-innovantes-pour-vendre-a-des-grands-comptes-enfilez-trois-casquettes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/fr\/start-ups-et-pme-innovantes-pour-vendre-a-des-grands-comptes-enfilez-trois-casquettes\/","title":{"rendered":"Startups et PME innovantes : pour vendre aux grands comptes, enfilez trois costumes !"},"content":{"rendered":"\n
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Startups et PME innovantes : pour vendre aux grands comptes, enfilez trois costumes !<\/h1>\n\n\n
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\u00c9crit par<\/p>\n\n\n

GdeGConsulting<\/a><\/div>\n\n\n

dans<\/p>\n\n\n

Vente<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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La collaboration entre les grandes entreprises et les start-ups ou les petites et moyennes entreprises (PME) innovantes est notoirement difficile. Quiconque travaille avec les deux mondes a ressenti les diff\u00e9rences en termes d’organisation, de m\u00e9thodes de prise de d\u00e9cision et de rapport au temps.Pourtant, les enjeux d’un \u00e9change cr\u00e9ateur de valeur restent importants pour les deux parties. Les start-ups et les PME sont en qu\u00eate de croissance. Les grands groupes recherchent l’innovation technologique ou l’exp\u00e9rience utilisateur. <\/p>\n\n\n\n

Il est de la responsabilit\u00e9 des dirigeants de start-up ou de PME de proposer une vision de ce que pourrait \u00eatre la cr\u00e9ation de valeur commune. M\u00eame si leur entreprise est petite et jeune ! Il y a quelque chose de paradoxal \u00e0 leur imposer un fardeau suppl\u00e9mentaire. L’initiative leur revient parce qu’ils ont d\u00e9termin\u00e9 que \u00ab\u00a0gagner des grands comptes\u00a0\u00bb est une \u00e9tape cl\u00e9 de leur aventure entrepreneuriale. <\/p>\n\n\n\n

Pas de panique ! L’enjeu est de ma\u00eetriser quelques soft skills et m\u00e9thodes d’approche : ils peuvent s’acqu\u00e9rir rapidement et \u00e0 peu de frais. <\/p>\n\n\n\n

Tout d’abord, les cadres doivent revoir leur propre perception de ce qu’est une grande entreprise, \u00e0 la lumi\u00e8re de leur formation et de leur exp\u00e9rience professionnelle. Une \u00e9tude de march\u00e9 appropri\u00e9e du compte cl\u00e9 sera utile. <\/p>\n\n\n\n

Ensuite, comme un acteur jouant plusieurs personnages dans un m\u00eame film, il doit jouer trois r\u00f4les : le strat\u00e8ge, le responsable commercial du compte cl\u00e9 et le n\u00e9gociateur. En endossant ces trois r\u00f4les, il aura les meilleures chances de d\u00e9couvrir la valeur de son offre aux yeux du compte cl\u00e9. Il pourra alors activer les bons leviers de n\u00e9gociation pour aller vers la signature d’un contrat de collaboration \u00e9quilibr\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

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Faire le point sur votre connaissance de l’entreprise cibl\u00e9e<\/h2>\n\n\n\n

D\u00e8s qu’une grande entreprise est identifi\u00e9e comme cible privil\u00e9gi\u00e9e, une \u00e9tude de march\u00e9 doit \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e, comme si l’entreprise \u00e9tait un nouveau pays \u00e0 conqu\u00e9rir.<\/p>\n\n\n\n

L’activit\u00e9 consiste \u00e0 d\u00e9crire l’entreprise cible, son organisation, sa position sur le march\u00e9, ses d\u00e9cideurs, ses activit\u00e9s, ses priorit\u00e9s commerciales, ses besoins, les d\u00e9fis auxquels elle est confront\u00e9e, les projets qu’elle m\u00e8ne, ses concurrents, sa culture et ses relations avec des fournisseurs innovants. La vue d’ensemble permet de mettre en \u00e9vidence ce que l’on croyait savoir, ce que l’on savait d\u00e9j\u00e0, ce qui est nouveau et ce qui reste inconnu. <\/p>\n\n\n\n

C’est l’occasion pour le cadre sup\u00e9rieur de revoir ses id\u00e9es pr\u00e9con\u00e7ues sur l’entreprise cible. En effet, nous sommes influenc\u00e9s par de nombreux pr\u00e9jug\u00e9s qui faussent notre compr\u00e9hension du client, limitent le champ des possibles et cr\u00e9ent des risques d’ex\u00e9cution. Voici les plus courants : <\/p>\n\n\n\n

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  • Le biais du sous-traitant<\/strong>: le cadre s’oriente par d\u00e9faut vers une relation o\u00f9 le client d\u00e9cide et le sous-traitant ex\u00e9cute. C’est se placer dans une relation de d\u00e9pendance. <\/li>\n\n\n\n
  • Le biais d’expertise<\/strong>: concentr\u00e9s sur la performance de leur solution, les dirigeants sous-estiment les conditions organisationnelles, manag\u00e9riales, culturelles et \u00e9conomiques n\u00e9cessaires \u00e0 une adoption r\u00e9ussie.<\/li>\n\n\n\n
  • Le biais de la relation privil\u00e9gi\u00e9e<\/strong>: le cadre a \u00e9tabli une relation solide avec un directeur de l’innovation, un directeur de la R&D ou un directeur des fonctions de soutien. Il n’\u00e9tend pas son r\u00e9seau de relations \u00e0 d’autres d\u00e9cideurs et parties prenantes et a donc tendance \u00e0 surestimer l’influence de son alli\u00e9 dans la d\u00e9cision finale. Cela peut conduire \u00e0 des demandes impr\u00e9vues ou \u00e0 des d\u00e9ceptions. <\/li>\n\n\n\n
  • Le parti pris de l’<\/strong>ex\u00e9cutif : l’ex\u00e9cutif s’engage avec des personnes de contact de haut rang, mais minimise le fait que certains employ\u00e9s plus bas dans la hi\u00e9rarchie, tels que les utilisateurs, peuvent opposer leur veto au projet.<\/li>\n\n\n\n
  • Le biais parano\u00efaque<\/strong>: il soup\u00e7onne la grande entreprise de \u00ab\u00a0pr\u00e9dation de valeur\u00a0\u00bb, voire de vol de son savoir-faire. Il parvient \u00e0 prot\u00e9ger le savoir-faire et les brevets, mais peine \u00e0 cr\u00e9er un climat de confiance. <\/li>\n\n\n\n
  • Le biais de l’\u00e9chec<\/strong> pass\u00e9 : un \u00e9chec pass\u00e9 avec une grande entreprise aura un tel impact sur l’approche de l’entreprise en mati\u00e8re de conqu\u00eate future que le dirigeant n\u00e9gligera les sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque organisation et minimisera le r\u00f4le des circonstances.<\/li>\n\n\n\n
  • Le biais de la recherche de scalp<\/strong>: Le cadre veut avant tout d\u00e9crocher une commande dans un d\u00e9lai donn\u00e9. Adopter un tel \u00e9tat d’esprit conqu\u00e9rant comporte des risques : offre impr\u00e9cise, maladresses, ou encore absence d’opportunit\u00e9s de co-d\u00e9veloppement avec la grande entreprise. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Trois r\u00f4les : repr\u00e9sentant commercial pour les grands comptes, strat\u00e8ge et n\u00e9gociateur<\/h2>\n\n\n\n

    1-Le gestionnaire de comptes cl\u00e9s (KAM)<\/h3>\n\n\n\n

    Les KAM sont des r\u00f4les tr\u00e8s courants dans les grandes entreprises. La valeur ajout\u00e9e qu’on attend d’eux est avant tout celle d’ambassadeurs. Le KAM s’immerge dans l’environnement du client, apprend sa culture, noue des relations \u00e0 travers un large \u00e9ventail de fonctions et de responsabilit\u00e9s, et observe comment les d\u00e9cisions sont prises. Le KAM recrute des sources d’information, soutient les promoteurs, motive les alli\u00e9s, identifie les d\u00e9tracteurs et pr\u00e9pare les r\u00e9unions cl\u00e9s. En interne, le KAM est la voix du client, il aide \u00e0 concentrer les efforts sur les besoins et les priorit\u00e9s du compte cl\u00e9.Le KAM est aussi un repr\u00e9sentant commercial : il organise des r\u00e9unions, fournit des informations, attire l’attention, suscite l’int\u00e9r\u00eat, g\u00e9n\u00e8re l’envie et encourage l’action. Il est le mieux plac\u00e9 pour tester l’engagement de ses contacts \u00e0 passer \u00e0 l’\u00e9tape suivante. Il est le mieux plac\u00e9 pour comprendre et quantifier la valeur marchande de l’offre innovante pour son client. <\/p>\n\n\n\n

    2 – Le strat\u00e8ge<\/h3>\n\n\n\n

    Le strat\u00e8ge d\u00e9finit la strat\u00e9gie de l’entreprise, tout en restant agile et pr\u00eat \u00e0 la faire \u00e9voluer. Il formalise le mod\u00e8le d’entreprise, la mani\u00e8re dont la valeur est captur\u00e9e et la strat\u00e9gie commerciale. Conscient de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 et des ressources limit\u00e9es de son entreprise, il cherche \u00e0 \u00e9tablir une feuille de route progressive. C’est pourquoi les strat\u00e8ges cherchent \u00e0 garder des options ouvertes et sont d\u00e9sireux d’att\u00e9nuer les risques associ\u00e9s \u00e0 la collaboration avec une entreprise beaucoup plus grande : risques contractuels, d\u00e9pendance \u00e9conomique, manque de visibilit\u00e9 sur les \u00e9tapes de la collaboration, ou asym\u00e9trie dans certains flux d’expertise ou d’information. Le strat\u00e8ge surveillera le jeu de pouvoir et l’\u00e9volution de la collaboration, en veillant \u00e0 ce qu’elle reste conforme aux ambitions initiales.<\/p>\n\n\n\n

    La grande entreprise examinera la capacit\u00e9 de la start-up \u00e0 fournir la valeur escompt\u00e9e et \u00e0 recueillir toutes les preuves de sa solidit\u00e9. Le strat\u00e8ge cherchera donc \u00e0 rassurer le grand compte en lui fournissant des r\u00e9f\u00e9rences.<\/p>\n\n\n\n

    3 – Le n\u00e9gociateur<\/h3>\n\n\n\n

    Le n\u00e9gociateur entame les discussions sur la base d’une proposition \u00e9labor\u00e9e par la start-up ou la PME innovante. Il est essentiel d’exercer pleinement ce pouvoir d’initiative pour g\u00e9n\u00e9rer un impact, et ce pour quatre raisons :<\/p>\n\n\n\n

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    • Surprise<\/strong>: Pour faire une bonne premi\u00e8re impression, cr\u00e9ez une bonne surprise.<\/li>\n\n\n\n
    • Impact<\/strong>: l’offre peut \u00eatre une grande opportunit\u00e9, car la grande entreprise tente activement de r\u00e9soudre un probl\u00e8me, ou cherche \u00e0 acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences ou capacit\u00e9s, et est pr\u00eate \u00e0 investir de l’argent pour atteindre ses objectifs.<\/li>\n\n\n\n
    • La vente de valeur<\/strong>: L’offre peut avoir un impact sur des centaines de personnes et des milliers d’op\u00e9rations. Le gain \u00e9conomique potentiel peut \u00eatre calcul\u00e9. Elle peut \u00eatre importante. Si le retour sur investissement respecte les r\u00e8gles du groupe (g\u00e9n\u00e9ralement 3 ans), le grand compte est pr\u00eat \u00e0 investir une somme sup\u00e9rieure \u00e0 ce que la start-up pouvait pr\u00e9voir. La start-up doit aborder de mani\u00e8re proactive le potentiel de cr\u00e9ation de valeur estim\u00e9 de son offre et r\u00e9clamer une part \u00e9quitable. Dans le pire des cas, elle sera contredite et permettra de tirer des conclusions pr\u00e9cieuses sur la valeur r\u00e9elle g\u00e9n\u00e9r\u00e9e. Au mieux, la collaboration visera \u00e0 confirmer les gains escompt\u00e9s.<\/li>\n\n\n\n
    • Ancrage<\/strong>: Lorsque la proposition de la start-up ou de la PME est mise sur la table pour la premi\u00e8re fois, elle cr\u00e9e un effet d’ancrage. Les discussions ult\u00e9rieures s’y r\u00e9f\u00e9reront toujours. La proposition doit pr\u00e9ciser les enjeux, les \u00e9tapes, le calendrier et la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle. Ceci est d’autant plus important que les grandes entreprises imposent de multiples routines \u00e0 leur panel de fournisseurs. Si certains d’entre eux sont in\u00e9vitables, d’autres peuvent entraver le d\u00e9ploiement de la solution innovante propos\u00e9e. En mettant en avant le potentiel de progr\u00e8s que repr\u00e9sente son offre, la start-up ou la PME incite la grande entreprise \u00e0 adapter son cadre.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Ce qu’il faut pour r\u00e9ussir<\/h2>\n\n\n\n

      Comme l’ascension d’une montagne en altitude, la conqu\u00eate d’une grande entreprise exige de l’ambition et une pr\u00e9paration minutieuse. Le cycle de d\u00e9veloppement d’un grand compte se mesure en trimestres.<\/p>\n\n\n\n

      Pourtant, on attend toujours des start-ups et des PME innovantes qu’elles soient audacieuses, parce qu’elles v\u00e9hiculent un message de transformation et d’impact, et qu’elles remettent donc en question les pratiques \u00e9tablies. Nous avons tous besoin d’une bonne histoire, d’un r\u00e9cit fort auquel nous sommes pr\u00eats \u00e0 croire, parce qu’il entre en r\u00e9sonance avec nos convictions et nos aspirations. Il incombe \u00e0 la start-up ou \u00e0 la PME innovante de proposer un r\u00e9cit du changement qui soit souhaitable<\/strong> pour toutes les parties prenantes au sein du grand groupe.<\/p>\n\n\n\n

      Tout en restant une petite entit\u00e9, la start-up ou la PME innovante pourrait b\u00e9n\u00e9ficier de l’ adoption des codes des grandes entreprises et de la compr\u00e9hension de leur \u00e9tat d’esprit. <\/strong>Cela peut impliquer de recruter des personnes ayant une exp\u00e9rience de travail dans les grandes entreprises.<\/p>\n\n\n\n

      Vous n’avez pas \u00e0 vous excuser d’\u00eatre petit ! Affirmez votre autonomie strat\u00e9gique<\/strong> et votre ambition de vous d\u00e9velopper sur le march\u00e9. Les start-ups et les PME innovantes doivent prot\u00e9ger leur droit \u00e0 s’engager avec d’autres entreprises du m\u00eame secteur et ne pas tomber dans le pi\u00e8ge d’une relation exclusive d\u00e8s le d\u00e9part. Les dirigeants doivent envisager le sc\u00e9nario d’une rupture si leur entreprise n’est pas pr\u00eate ou si les termes de l’accord sont d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

      Rien ne doit emp\u00eacher le cr\u00e9ateur d’une PME innovante de chercher \u00e0 prendre le pouvoir dans les r\u00e9unions, que ce soit en proposant proactivement un ordre du jour, en posant des questions, en demandant des r\u00e9unions avec les d\u00e9cideurs finaux, en remettant en cause la situation actuelle, en testant l’alignement strat\u00e9gique entre les deux parties ou en v\u00e9rifiant que les engagements sont r\u00e9ciproques.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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      Geoffroy de GrandmaisonGdeG Consulting<\/p>\n\n\n\n