{"id":1349,"date":"2023-03-15T12:31:00","date_gmt":"2023-03-15T12:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/faut-il-me-lancer-dans-une-roadmap-produit\/"},"modified":"2026-05-29T13:32:51","modified_gmt":"2026-05-29T13:32:51","slug":"faut-il-me-lancer-dans-une-roadmap-produit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/fr\/faut-il-me-lancer-dans-une-roadmap-produit\/","title":{"rendered":"Faut-il me lancer dans une roadmap produit ?"},"content":{"rendered":"\n
\n
\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Faut-il me lancer dans une roadmap produit ?<\/h1>\n\n\n
\n

Ecrit par<\/p>\n\n\n

GdeGConsulting<\/a><\/div>\n\n\n

en<\/p>\n\n\n

Marketing<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n
\n
\n

Une d\u00e9cision difficile<\/h2>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Les crises et les d\u00e9fis croissants de notre \u00e9poque ram\u00e8nent les entreprises \u00e0 des questions essentielles, qui demandent du temps long. La roadmap produit r\u00e9pond \u00e0 l\u2019une d\u2019entre elles : \u00ab Quelle offre proposer demain, et apr\u00e8s-demain ? \u00bb. Elle englobe \u00e0 la fois la vision des tendances \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans le march\u00e9, les axes d\u2019\u00e9volution, la future offre, et la strat\u00e9gie d\u2019innovation. La roadmap produit refl\u00e8te ce que sera l\u2019entreprise demain. <\/p>\n\n\n\n

Ce doit \u00eatre une histoire qui f\u00e9d\u00e8re des audiences nombreuses et vari\u00e9es, \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur comme \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise. C\u2019est aussi une aventure collective qui cr\u00e9e du sens, et qui ouvre des espaces d\u2019action et d\u2019initiatives insoup\u00e7onn\u00e9es. B\u00e2tir une roadmap produit fait partie des actions qui contribuent \u00e0 la transformation permanente de l\u2019entreprise, et procurent l\u2019assurance d\u2019avoir plus d\u2019impact sur le monde. l doit s’agir d’une histoire qui rassemble de nombreux publics diff\u00e9rents, tant \u00e0 l’int\u00e9rieur qu’\u00e0 l’ext\u00e9rieur de l’entreprise. Il s’agit d’un voyage collectif avec un objectif qui ouvre la voie \u00e0 de nouveaux domaines d’action et \u00e0 des initiatives inattendues. L’\u00e9laboration d’une feuille de route pour les produits est l’une des initiatives qui contribuent le plus \u00e0 la transformation en profondeur et continue de l’entreprise et qui garantissent un plus grand impact sur le monde. <\/p>\n\n\n\n

Mon exp\u00e9rience de direction marketing m\u2019a enseign\u00e9 que se lancer dans une roadmap produit est une d\u00e9cision difficile. Il faut se jeter \u00e0 l\u2019eau sans savoir ce que l\u2019on va trouver, en particulier lorsqu\u2019on vient de rejoindre l\u2019entreprise, o\u00f9 que l\u2019entreprise n\u2019a pas effectu\u00e9 l\u2019exercice depuis longtemps. J’ai appris au cours de mon exp\u00e9rience en marketing qu’il est difficile de se lancer dans l’\u00e9laboration d’une feuille de route pour un produit. Vous devez vous lancer sans savoir ce que vous allez trouver, surtout si vous venez de rejoindre l’entreprise ou si l’entreprise n’a pas fait cet exercice depuis longtemps. <\/p>\n\n\n\n

Les excuses pour procrastiner ne manquent pas<\/h2>\n<\/div>\n\n\n\n
    \n
  • La t\u00e2che est lourde : collecter et analyser de grandes quantit\u00e9s d\u2019informations en provenance de sources diverses ; r\u00e9v\u00e9ler des zones o\u00f9 l\u2019entreprise ne sait pas grand-chose, et s\u2019atteler \u00e0 la t\u00e2che de combler le manque de connaissance.a collecte et l’analyse de grandes quantit\u00e9s d’informations provenant de diverses sources, la mise en \u00e9vidence des domaines dans lesquels l’entreprise ne sait pas grand-chose et le d\u00e9fi de combler les lacunes en mati\u00e8re de connaissances constituent une t\u00e2che ardue.<\/li>\n\n\n\n
  • On va solliciter des fonctions d\u00e9j\u00e0 mobilis\u00e9es par leur quotidien.<\/li>\n\n\n\n
  • Dans un monde impr\u00e9visible, \u00e0 quoi bon produire une feuille de route qui sera vite obsol\u00e8te<\/li>\n\n\n\n
  • La direction g\u00e9n\u00e9rale se centre sur les r\u00e9sultats et les d\u00e9livrables concrets pour l\u2019entreprise. Faut-il passer du temps sur la traduction op\u00e9rationnelle de la strat\u00e9gie ? <\/li>\n\n\n\n
  • Les empiristes haussent les \u00e9paules : \u00ab pas besoin, on d\u00e9veloppe des offres \u00e0 la demande du client \u00bb, \u00ab on priorise la r\u00e9solution des probl\u00e8mes op\u00e9rationnels \u00bb.<\/li>\n\n\n\n
  • On se confrontera \u00e0 la r\u00e9ticence d\u2019\u00e9quipes, d\u2019entit\u00e9s, de filiales pays qui ont \u00e9t\u00e9 encourag\u00e9es \u00e0 se prendre en charge, et \u00e0 d\u00e9cider de fa\u00e7on autonome.<\/li>\n\n\n\n
  • Le projet va soumettre \u00e0 d\u00e9bat ouvert des sujets tranch\u00e9s jusque-l\u00e0 par certains seuls acteurs. Les conflits de pouvoir et de l\u00e9gitimit\u00e9 surgiront.<\/li>\n\n\n\n
  • L\u2019histoire risque de ne pas plaire. Les propositions peuvent d\u00e9ranger certaines croyances et id\u00e9es pr\u00e9con\u00e7ues sur le march\u00e9, sur les forces et faiblesses r\u00e9elles de l\u2019entreprise. Les choix pris seront au d\u00e9triment de certains projets. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Malgr\u00e9 cela, quelques signaux alertent sur la n\u00e9cessit\u00e9 de se lancer<\/h2>\n\n\n\n
      \n
    • Des exigences march\u00e9 nouvelles : Un client souhaite voir la roadmap produit et discuter si elle est align\u00e9e avec la sienne. La concurrence bouge, et il faut reprendre l\u2019initiative. Les futures r\u00e9glementations vont impacter l\u2019offre. <\/li>\n\n\n\n
    • La transformation de l\u2019entreprise : Elle peut impliquer le renouvellement ou l\u2019\u00e9largissement de l\u2019offre : digitalisation, service au client, standardisation, recentrage ou bien diversification\u2026 ransformation de l’entreprise : Il peut s’agir de renouveler ou d’\u00e9largir l’offre : num\u00e9risation, service client, standardisation, recentrage ou diversification…<\/li>\n\n\n\n
    • Une offre moins attractive : Des produits anciens font des ventes importantes, et leur remplacement n\u2019est toujours pas planifi\u00e9. Il y a trop d\u2019offres sur-mesure, et cela nuit \u00e0 la comp\u00e9titivit\u00e9. L\u2019entreprise perd des march\u00e9s car la gamme est incompl\u00e8te.ne offre moins attractive : les produits anciens r\u00e9alisent des ventes importantes et leur remplacement n’est pas encore pr\u00e9vu. Trop d’offres sont faites sur mesure, ce qui nuit \u00e0 la comp\u00e9titivit\u00e9. Ou encore, l’entreprise perd des march\u00e9s parce que la gamme est incompl\u00e8te. <\/li>\n\n\n\n
    • Des \u00e9quipes qui travaillent en silo : La R&D valide directement avec la direction g\u00e9n\u00e9rale les d\u00e9veloppements, le calendrier et les priorit\u00e9s. La R&D reproche aux \u00e9quipes commerciales de ne pas communiquer assez sur les attentes du march\u00e9. Les commerciaux se plaignent que la R&D ne d\u00e9veloppe pas ce dont les clients ont besoin. Il n\u2019y a pas de d\u00e9bat pr\u00e9alable \u00e0 la d\u00e9cision de faire en interne, ou faire faire \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Les budgets de certains projets R&D ne sont pas proportionn\u00e9s aux enjeux business. <\/li>\n\n\n\n
    • La tyrannie de l\u2019urgence : Les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement sont \u00e9puis\u00e9es, elles ne font pas face aux r\u00e9clamations des clients. Les experts courent d\u2019un incendie \u00e0 l\u2019autre, sans aucun temps pour pr\u00e9parer l\u2019avenir. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      S\u2019engager dans un tel projet ouvre de nouvelles capacit\u00e9s d\u2019action<\/h2>\n\n\n\n
        \n
      • La roadmap produit est un outil de communication et de priorisation. Le m\u00eame discours est tenu aux clients ou en interne, par la direction g\u00e9n\u00e9rale, la R&D ou le directeur commercial. Pour les salari\u00e9s qui d\u00e9sirent contribuer aux ambitions de l\u2019entreprise, c\u2019est une boussole indispensable. <\/li>\n\n\n\n
      • Son \u00e9laboration est la bonne occasion de soulever les probl\u00e8mes \u00e0 traiter : Les divergences de vue sur les attentes du march\u00e9, les \u00e9volutions et les priorit\u00e9s ; les forces et faiblesses relatives de l\u2019offre de l\u2019entreprise par rapport \u00e0 la concurrence, la synchronisation de diff\u00e9rents projets contributeurs men\u00e9s en parall\u00e8le.on d\u00e9veloppement est l’occasion de soulever les questions \u00e0 traiter : Les divergences de vues sur les attentes, les \u00e9volutions et les priorit\u00e9s du march\u00e9. Les forces et faiblesses relatives de l’offre de l’entreprise par rapport \u00e0 la concurrence. La synchronisation de diff\u00e9rents projets contributifs men\u00e9s en parall\u00e8le. <\/li>\n\n\n\n
      • La discipline du plan produit procure des avantages \u00e9conomiques, \u00e0 travers la clart\u00e9 des priorit\u00e9s, ou bien les objectifs sur les co\u00fbts, la standardisation, la simplification du portefeuille etc. La vision long terme est une ressource donn\u00e9e aux \u00e9quipes pour trouver les meilleures solutions.a discipline du plan de produit apporte des avantages \u00e9conomiques, gr\u00e2ce \u00e0 la clart\u00e9 des priorit\u00e9s, aux objectifs en mati\u00e8re de co\u00fbts, \u00e0 la standardisation, \u00e0 la simplification du portefeuille, etc. La vision \u00e0 long terme est une ressource donn\u00e9e aux \u00e9quipes pour trouver les meilleures solutions. <\/li>\n\n\n\n
      • Elle offre une opportunit\u00e9 d\u2019enrichir le dialogue avec des clients, des fournisseurs, et d\u2019autres partenaires, et d\u2019aboutir \u00e0 une collaboration d\u2019innovation. Les r\u00e9actions des interlocuteurs permettent de tester l\u2019int\u00e9r\u00eat de certains projets, et d\u2019obtenir un retour utile. <\/li>\n\n\n\n
      • Communiquer \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur sur sa roadmap produit, c\u2019est se comporter d\u00e9j\u00e0 en leader : une entreprise qui affiche ses ambitions, qui discerne les tendances de fonds dans le chaos apparent des affaires. Une entreprise qui cherche l\u2019adh\u00e9sion de ses salari\u00e9s et de ses partenaires pour r\u00e9ussir. Une entreprise qui fait appel aux parties prenantes pour mener \u00e0 bien son projet.ommuniquer \u00e0 l’ext\u00e9rieur sur la feuille de route des produits, c’est d\u00e9j\u00e0 se comporter en leader : une entreprise qui affiche ses ambitions, qui discerne les tendances sous-jacentes dans le chaos apparent des affaires. Une entreprise qui recherche l’engagement de ses employ\u00e9s et de ses partenaires pour r\u00e9ussir. Une entreprise qui fait appel \u00e0 ses parties prenantes pour concr\u00e9tiser sa vision. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        7 conditions de r\u00e9ussite<\/h2>\n\n\n\n

        Une fois prise la d\u00e9cision de b\u00e2tir une roadmap produit, le directeur marketing gardera \u00e0 l\u2019esprit sept conditions de r\u00e9ussite :<\/p>\n\n\n\n

          \n
        • Une posture entre humilit\u00e9 et audace. Compte tenu de la complexit\u00e9 de l\u2019exercice, et de la sensibilit\u00e9 des sujets, ce ne peut pas \u00eatre un one-man show. Le pilote ne doit pas se positionner en expert, ni en apporteur de solutions. Il a une forte valeur ajout\u00e9e \u00e0 indiquer o\u00f9 sont les incertitudes, et pointer du doigt les territoires encore peu explor\u00e9s. L\u2019audace, c\u2019est de rechercher sans rel\u00e2che ce qui peut faire que l\u2019entreprise fasse la course en t\u00eate. C\u2019est le moment d\u2019adopter des perspectives nouvelles qui changent les perceptions habituelles, et qui aboutiront \u00e0 des initiatives innovantes. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
            \n
          • Voir loin. Le temps long fait \u00e9merger les \u00e9volutions structurelles, lentes mais pr\u00e9visibles. Un crit\u00e8re pour d\u00e9finir le bon horizon est de penser \u00e0 la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration d\u2019offre par rapport \u00e0 l\u2019offre actuelle vendue sur le march\u00e9. On peut se caler sur l\u2019horizon que prennent les grands donneurs d\u2019ordre du march\u00e9. L\u2019important est de se mettre hors de la zone de confort de l\u2019avenir presque certain. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
              \n
            • Commencer par le march\u00e9, \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise. Prendre contact avec la r\u00e9alit\u00e9 du march\u00e9, l\u00e0 o\u00f9 les clients se confrontent aux probl\u00e8mes, ressentent des frustrations, d\u00e9tournent les usages des produits, et expriment de nouvelles attentes. Mener des \u00e9tudes et observations approfondies, s\u2019immerger. Remettre en cause nos propres connaissances et croyances. Tester directement, m\u00eame en phase amont, certaines propositions innovantes, pour lever les incertitudes. Le temps \u00ab perdu \u00bb \u00e0 b\u00e2tir une compr\u00e9hension partag\u00e9e du march\u00e9 sera compens\u00e9 plus tard par l\u2019adh\u00e9sion des \u00e9quipes, et la vitesse de mise en \u0153uvre de la roadmap produit. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                \n
              • Diversifier les contributions entre ceux qui connaissent la demande du march\u00e9, et ceux qui travaillent \u00e0 l\u2019offre. Impliquer ponctuellement diverses parties prenantes telles que le service client, les ventes, l\u2019ing\u00e9nierie de production, le contr\u00f4le de gestion. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                  \n
                • Diff\u00e9rencier la roadmap d\u2019offre et la roadmap technologique : la feuille de route technologique pr\u00e9sente l\u2019\u00e9volution de la maturit\u00e9 de certaines briques techniques n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre de la roadmap d\u2019offre. C\u2019est un document confidentiel. La dissociation n\u2019exclut pas une \u00e9troite interaction : quand la R&D \u00e9limine des verrous technologiques ou baisse le co\u00fbt de certaines solutions, cela impacte la roadmap produit. Les priorit\u00e9s business de la roadmap produit peuvent impacter aussi la roadmap technologique. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                    \n
                  • Actualiser la roadmap au rythme des homologations, des r\u00e9sultats de test, des \u00e9v\u00e9nements du march\u00e9, des \u00e9changes avec les clients importants, des actions de la concurrence. Si elle est un document de r\u00e9f\u00e9rence, elle n\u2019est pas grav\u00e9e dans le marbre. Une revue, au minimum annuelle, avec les parties prenantes permet d\u2019\u00e9changer sur les modifications n\u00e9cessaires. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                      \n
                    • Sc\u00e9nariser la pr\u00e9sentation : se reposer sur les anecdotes, histoires glan\u00e9es dans le monde r\u00e9el, au cours de la phase d\u2019investigation march\u00e9, et argumenter les propositions par rapport \u00e0 ces faits. De m\u00eame, l\u2019orateur pr\u00e9sentera pour chaque grand projet les enjeux business et les efforts requis pour l\u2019entreprise. La direction g\u00e9n\u00e9rale appr\u00e9ciera la qualit\u00e9 de l\u2019histoire, et les contr\u00f4les de coh\u00e9rence pr\u00e9alables que vous aurez effectu\u00e9s. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                      \n
                      \n
                      \n

                      Geoffroy de GrandmaisonGdeG Consulting<\/p>\n\n\n\n