{"id":1466,"date":"2023-03-01T16:04:00","date_gmt":"2023-03-01T16:04:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/faire-adopter-mon-innovation-par-le-marche-quelle-strategie-gagnante\/"},"modified":"2026-06-04T16:39:31","modified_gmt":"2026-06-04T16:39:31","slug":"faire-adopter-mon-innovation-par-le-marche-quelle-strategie-gagnante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/fr\/faire-adopter-mon-innovation-par-le-marche-quelle-strategie-gagnante\/","title":{"rendered":"Faire adopter mon innovation par le march\u00e9 : quelle strat\u00e9gie gagnante ?"},"content":{"rendered":"\n
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Faire adopter mon innovation par le march\u00e9 : quelle strat\u00e9gie gagnante ?<\/h1>\n\n\n
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Ecrit par<\/p>\n\n\n

GdeGConsulting<\/a><\/div>\n\n\n

en<\/p>\n\n\n

Innovation<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Avec des prises de commandes en dessous des pr\u00e9visions, le lancement de l\u2019innovation sur le march\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cevant. La r\u00e9union de bilan pr\u00e9vue avec la direction g\u00e9n\u00e9rale sera difficile. Oui, il faudra admettre que des signaux faibles r\u00e9p\u00e9t\u00e9s laissaient pr\u00e9sager des difficult\u00e9s. Oui, certains postulats de d\u00e9part se sont av\u00e9r\u00e9s faux. Oui peut-\u00eatre m\u00eame, des boucs \u00e9missaires seront d\u00e9sign\u00e9s \u2026 <\/p>\n\n\n\n

On sortira de cette r\u00e9union avec un go\u00fbt d\u2019inachev\u00e9, avec le sentiment que les \u00e9changes n\u2019ont pas touch\u00e9 du doigt les vrais enjeux. Avec le recul, on se demande \u00e0 nouveau s\u2019il existe LA strat\u00e9gie gagnante pour garantir les meilleures chances d\u2019adoption de l\u2019innovation par le march\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

En partant sur le moment cl\u00e9 du lancement d\u2019un produit sur le march\u00e9, cet article inventorie les diff\u00e9rents leviers d\u2019adoption, et prend la mesure de l\u2019importance de nombreux facteurs ext\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019entreprise. Il pr\u00e9conise l\u2019acquisition patiente de forces strat\u00e9giques, pour mieux agir dans un environnement ext\u00e9rieur en perp\u00e9tuel changement, plut\u00f4t que la recherche de LA meilleure strat\u00e9gie pour s\u2019imposer. La recette magique n\u2019existe pas, mais on connait les ingr\u00e9dients du succ\u00e8s. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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L’\u00e9preuve d\u00e9cisive du lancement du march\u00e9 de l’innovation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le lancement march\u00e9 de l\u2019innovation vise \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer son adoption par le march\u00e9. Il constitue un moment de v\u00e9rit\u00e9 sur la performance intrins\u00e8que de l\u2019entreprise, en r\u00e9v\u00e9lant les r\u00e9sultats produits par le processus d\u2019innovation, l\u2019appareil industriel et logistique, les talents et experts, les vendeurs, le marketing, et les choix strat\u00e9giques de la direction g\u00e9n\u00e9rale. <\/p>\n\n\n\n

Le choix des leviers d\u2019adoption \u00e0 mobiliser lors de la mise sur le march\u00e9 d\u00e9pendra beaucoup des caract\u00e9ristiques g\u00e9n\u00e9rales du march\u00e9, du r\u00f4le que l\u2019entreprise y joue, et du type d\u2019avantage concurrentiel recherch\u00e9 :e choix des leviers d’adoption et leur efficacit\u00e9 d\u00e9pendront des caract\u00e9ristiques du march\u00e9, du r\u00f4le jou\u00e9 par l’entreprise sur le march\u00e9 et de ses ambitions :<\/p>\n\n\n\n

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  • \u00b7 Les caract\u00e9ristiques du march\u00e9 : selon qu\u2019il est \u00e9mergent, croissant, mature, ou en d\u00e9clin, le type d\u2019innovation et le choix de la strat\u00e9gie d\u2019adoption varieront. Dans un march\u00e9 \u00e9mergent s\u2019op\u00e8re une s\u00e9lection darwinienne entre diff\u00e9rentes offres techniques. L\u2019intensit\u00e9 concurrentielle du march\u00e9, elle, tendra \u00e0 accro\u00eetre la quantit\u00e9 d\u2019efforts pour convertir des clients, et le r\u00f4le du facteur prix. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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    • \u00b7 La position de l\u2019entreprise sur le march\u00e9 : selon qu\u2019elle est dominante ou marginale, \u00e9tablie de longue date ou nouvellement arriv\u00e9e, ce ne seront pas les m\u00eames leviers de l\u00e9gitimit\u00e9 et de r\u00e9assurance qui seront utilis\u00e9s. Alors que le leader b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019un capital de confiance, le challenger devra convaincre qu\u2019il est meilleur que la r\u00e9f\u00e9rence du march\u00e9 point par point, et faciliter le transfert des prospects vers leur propre offre. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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      • \u00b7 Le r\u00f4le de l\u2019entreprise dans le march\u00e9 : est-ce que l\u2019entreprise joue un r\u00f4le moteur, ou bien est-ce qu\u2019elle d\u00e9pend des actions d\u2019autres acteurs ? Dispose-t \u2019elle de partenaires, prescripteurs, et relais d\u2019influence qui vont promouvoir ses int\u00e9r\u00eats ? Quelle est son image : prestigieuse ? \u00e0 la pointe de la nouveaut\u00e9 ? respectueuse de ses engagements ? La r\u00e9ponse \u00e0 ces questions d\u00e9terminera fortement la politique d\u2019adoption par le march\u00e9. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        • \u00b7 L\u2019avantage comp\u00e9titif recherch\u00e9 : trois options se pr\u00e9sentent :\n
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          • Devenir le leader produit : proposer la r\u00e9f\u00e9rence qui s\u2019impose sur le march\u00e9 par ses performances sup\u00e9rieures. L\u2019adoption march\u00e9 revient \u00e0 imposer une r\u00e9f\u00e9rence de standard technique, par le d\u00e9p\u00f4t de brevets, le lobbying, et la communication pour amplifier la perception d\u2019une performance sup\u00e9rieure. <\/li>\n\n\n\n
          • Devenir le leader en co\u00fbt : l\u2019adoption par le march\u00e9 se joue sur le meilleur prix, que ce soit un prix d\u2019achat, d\u2019usage, ou un co\u00fbt complet de d\u00e9tention.<\/li>\n\n\n\n
          • Devenir le leader en exp\u00e9rience client : la qualit\u00e9 de la relation avec le client, la performance du service sont telles que le client est fid\u00e9lis\u00e9, et ne consid\u00e8re pas passer \u00e0 la concurrence. Il s\u2019engage souvent activement dans le processus de cr\u00e9ation de l\u2019innovation, et dans les suggestions d\u2019am\u00e9lioration. <\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            Classification des leviers d\u2019adoption<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

            L\u2019entreprise utilise g\u00e9n\u00e9ralement une combinaison de plusieurs leviers compl\u00e9mentaires. On peut les classer en trois cat\u00e9gories.<\/p>\n\n\n\n

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            • \u00b7 Les leviers directs : on y trouve tous les leviers qui s\u2019appuient sur des comp\u00e9tences m\u00e9tiers existantes et des activit\u00e9s habituelles.<\/li>\n\n\n\n
            • La vente directe par les \u00e9quipes commerciales. Le talent des vendeurs est \u00e0 l\u2019\u0153uvre<\/li>\n\n\n\n
            • Les outils digitaux : contenu sur le site web, posts sur les r\u00e9seaux sociaux, site de vente en ligne. On peut mesurer l\u2019efficacit\u00e9 du processus d\u2019adoption march\u00e9 par le taux de conversion \u00e0 l\u2019achat.<\/li>\n\n\n\n
            • Co\u00fbt moyen : ils n\u00e9cessitent la contribution de parties prenantes externes :
              • Collaborations d’innovation avec des b\u00eata-testeurs, des clients ou des acteurs majeurs du march\u00e9 : il s’agit souvent de clients de r\u00e9f\u00e9rence qui acceptent de tester l’innovation sur le terrain et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, de communiquer sur la valeur ajout\u00e9e apport\u00e9e.<\/li><\/ul>\n
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                • Identifier, former et soutenir les prescripteurs (distributeurs, int\u00e9grateurs de syst\u00e8mes, experts).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                • Co\u00fbt \u00e9lev\u00e9 : ils se traduisent par des investissements ou des efforts importants \u00e0 long terme. Il s’agit notamment de <\/li>\n\n\n\n
                • Les campagnes de marketing massif sont lanc\u00e9es dans le monde entier et dans la dur\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
                • Le lobbying technique et normatif pour imposer une norme technique. Cela peut n\u00e9cessiter un effort soutenu pouvant aller jusqu’\u00e0 10 ans. <\/li>\n\n\n\n
                • L’acquisition d’un concurrent qui menace le succ\u00e8s commercial de l’innovation de l’entreprise. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Le poids des circonstances externes<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

                  L’entreprise ne peut pas contr\u00f4ler tous les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clencheurs de l’adoption de son innovation :<\/p>\n\n\n\n

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                  • La d\u00e9cision est entre les mains du client. Lorsque le client est une grande entreprise, le processus de conversion \u00e0 l’innovation peut \u00eatre long et complexe. Les acheteurs, les prescripteurs techniques, les utilisateurs et les d\u00e9cideurs peuvent avoir des positions et des int\u00e9r\u00eats divergents. Les jeux de pouvoir et les arbitrages sont souvent opaques pour le fournisseur. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                    • Le contexte du moment est primordial, qu’il soit g\u00e9opolitique, environnemental, climatique, \u00e9conomique, r\u00e9glementaire ou technique. Il va sans dire qu’une situation \u00e9conomique difficile rend les clients plus sensibles aux co\u00fbts. La p\u00e9nurie d’une mati\u00e8re premi\u00e8re favorise les solutions alternatives innovantes qui ne l’utilisent pas. La startup BioNTech en est un exemple : L’entreprise qui travaille sur l’ARN messager semblait destin\u00e9e \u00e0 rester marginale. Le chiffre d’affaires de BioNTech a explos\u00e9 en deux ans, passant de 109 millions \u00e0 19 milliards d’euros gr\u00e2ce \u00e0 la crise de la Covid-19. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                      • La concurrence ne reste pas inactive. Il faut craindre et anticiper la contre-offensive du principal concurrent, qui peut r\u00e9duire \u00e0 n\u00e9ant tous les efforts d\u00e9ploy\u00e9s pour convaincre le march\u00e9. Inversement, le concurrent peut traverser une crise de r\u00e9putation, un probl\u00e8me technique \u00e9pineux, un litige avec un client, etc., qui peut devenir une fen\u00eatre d’opportunit\u00e9 inattendue pour convertir des clients et faire des perc\u00e9es. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                        Pas de martingale<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

                        Avec autant de facteurs incontr\u00f4lables, il n’y a pas de strat\u00e9gie gagnante pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9e, pas de martingale. Une excellente strat\u00e9gie, \u00e9labor\u00e9e avec soin, aura toujours des faiblesses : <\/p>\n\n\n\n

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                        • Elle sera vite obsol\u00e8te, compte tenu de la vitesse d\u2019\u00e9volution de l\u2019environnement.<\/li>\n\n\n\n
                        • Elle figera certains paradigmes. Les hypoth\u00e8ses sous-jacentes seront oubli\u00e9es ou transform\u00e9es en v\u00e9rit\u00e9s qu’il ne sera pas facile de remettre en question. L’entreprise sera enferm\u00e9e dans une vision aveugle, qui ne lui permettra pas de d\u00e9crypter les \u00e9v\u00e9nements inattendus et de r\u00e9agir correctement. <\/li>\n\n\n\n
                        • Elle peut \u00eatre co\u00fbteuse, en cherchant \u00e0 att\u00e9nuer tous les risques probables et en encadrant les initiatives de mani\u00e8re si stricte que les opportunit\u00e9s ne peuvent \u00eatre saisies.<\/li>\n\n\n\n
                        • La d\u00e9termination d’une strat\u00e9gie pour imposer une innovation peut en fait cacher la recherche d’une rente de march\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                          Les ingr\u00e9dients du succ\u00e8s<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

                          La d\u00e9cision strat\u00e9gique doit de pr\u00e9f\u00e9rence se concentrer sur la cr\u00e9ation ou le renforcement des forces strat\u00e9giques : comment cr\u00e9er un terrain propice \u00e0 l’innovation ? Comment interagir avec le march\u00e9 pour fluidifier le processus d’adoption ? Les experts en management s’accordent sur la n\u00e9cessit\u00e9 d’une approche syst\u00e9mique. Cette approche repose sur des ingr\u00e9dients qui font l’objet d’un consensus. Il s’agit notamment de <\/p>\n\n\n\n

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                          • Favoriser l’orientation vers le march\u00e9 et la client\u00e8le \u00e0 toutes les \u00e9tapes de la prise de d\u00e9cision d’un projet d’innovation.<\/li>\n\n\n\n
                          • Former les acteurs aux postures, processus de r\u00e9flexion et outils de gestion d’un projet innovant dans un contexte incertain.<\/li>\n\n\n\n
                          • Encourager la collaboration pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes techniques et r\u00e9duire progressivement les incertitudes du march\u00e9. Ces collaborations peuvent \u00eatre internes ou externes. <\/li>\n\n\n\n
                          • D\u00e9velopper les comp\u00e9tences humaines essentielles \u00e0 l’innovation : elles se situent au niveau de l’individu, de l’organisation et du groupe et comprennent
                            • les comp\u00e9tences cognitives, c’est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 traiter l’information pour r\u00e9fl\u00e9chir au changement<\/li><\/ul>
                              • les comp\u00e9tences conatives, pour agir,<\/li><\/ul>
                                • les comp\u00e9tences permises par l’environnement de travail<\/li><\/ul>
                                  • l’intelligence \u00e9motionnelle, pour comprendre les besoins<\/li><\/ul>\n
                                      \n
                                    • les comp\u00e9tences relationnelles, afin de faire participer les groupes.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                    • Mise en place d’un processus de gestion formalis\u00e9 pour les projets innovants<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                      Ces ingr\u00e9dients sont indispensables \u00e0 la r\u00e9ussite :<\/p>\n\n\n\n

                                        \n
                                      • Les comp\u00e9tences cognitives garantissent que l’entreprise conna\u00eet son sujet et s’appuie sur une expertise technologique et commerciale document\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
                                      • L’attitude d’ouverture, d’empathie et d’\u00e9coute permet \u00e0 l’entreprise de d\u00e9tecter et de comprendre les tendances du march\u00e9 et les besoins non satisfaits.<\/li>\n\n\n\n
                                      • Les comp\u00e9tences permises par l’environnement de travail permettront l’\u00e9mergence d’une culture de la confiance. Les initiatives seront encourag\u00e9es et les intrapreneurs appara\u00eetront. <\/li>\n\n\n\n
                                      • Les comp\u00e9tences relationnelles permettront d’int\u00e9grer des experts et des partenaires internes et externes, limitant ainsi les risques. Elles permettront d’engager des collectifs ext\u00e9rieurs \u00e0 l’entreprise, en particulier des alliances et des partenariats. <\/li>\n\n\n\n
                                      • Les outils et processus de gestion de l’innovation donneront \u00e0 chacun un cadre et un langage communs, ainsi qu’une bo\u00eete \u00e0 outils faisant partie du savoir-faire collectif.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                        L’adoption r\u00e9ussie d’une innovation par le march\u00e9 doit \u00eatre comprise dans un cadre large, au-del\u00e0 du champ de responsabilit\u00e9 des directeurs des ventes et du marketing. C’est toujours \u00e0 ces derniers qu’il reviendra d’ajuster l’\u00e9quilibre entre la promotion volontariste (strat\u00e9gie \u00ab\u00a0push\u00a0\u00bb) et la motivation et l’incitation (strat\u00e9gie \u00ab\u00a0pull\u00a0\u00bb). Cette finesse de man\u0153uvre, qui tient compte du contexte actuel, sera d’autant plus efficace qu’elle s’appuiera sur une entreprise dot\u00e9e d’une culture de l’innovation forte et omnipr\u00e9sente. Tel un surfeur, l’entreprise innovante saura prendre les bonnes vagues et surfer longtemps sur leur cr\u00eate, quelle que soit la force des \u00e9l\u00e9ments. <\/p>\n\n\n\n

                                        <\/p>\n\n\n\n

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                                        Geoffroy de GrandmaisonGdeG Consulting<\/p>\n\n\n\n