{"id":1492,"date":"2023-03-05T09:31:00","date_gmt":"2023-03-05T09:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/une-entreprise-a-culture-produit-peut-elle-devenir-orientee-client\/"},"modified":"2026-06-05T10:06:00","modified_gmt":"2026-06-05T10:06:00","slug":"une-entreprise-a-culture-produit-peut-elle-devenir-orientee-client","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/fr\/une-entreprise-a-culture-produit-peut-elle-devenir-orientee-client\/","title":{"rendered":"Une entreprise \u00e0 culture produit peut-elle devenir orient\u00e9e client ?"},"content":{"rendered":"\n
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Une entreprise \u00e0 culture produit peut-elle devenir orient\u00e9e client ?<\/h1>\n\n\n
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Ecrit par<\/p>\n\n\n

GdeGConsulting<\/a><\/div>\n\n\n

en<\/p>\n\n\n

Vente<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Un article de McKinsey estime que les entreprises qui priorisent leurs efforts sur la satisfaction de leur client\u00e8le existante croissent deux fois plus vite que les autres. Et pourtant, qui, parmi vous, lecteurs qui travaillez au sein d\u2019une entreprise industrielle, n\u2019a pas entendu le commentaire fataliste des forces de vente : \u00ab de toute fa\u00e7on, nous sommes une entreprise orient\u00e9e produit \u00bb, ou bien, plus grin\u00e7ant : \u00ab ce sont les ing\u00e9nieurs qui ont le pouvoir \u00bb ? Le chemin vers l\u2019orientation client semble impraticable pour certaines entreprises industrielles \u00e0 culture produit. <\/p>\n\n\n\n

Mais il reste possible. Nous passons en revue ici les atouts et les limites d\u2019une entreprise \u00e0 culture produit. Quelles seraient les motivations \u00e0 devenir une entreprise orient\u00e9e client ? Quels sont les d\u00e9fis \u00e0 surmonter ? Quelles actions engager sans risque pour l\u2019entreprise de perdre son \u00e2me ? <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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L\u2019entreprise orient\u00e9e produit b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019atouts \u00e0 pr\u00e9server<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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  • \u00b7 Le produit concret donne du sens \u00e0 la mission de l\u2019entreprise et au travail des salari\u00e9s. Il r\u00e9sume \u00e0 lui seul une incroyable accumulation de savoir-faire de conception et de fabrication. <\/li>\n\n\n\n
  • \u00b7 La culture produit, le jargon utilis\u00e9, fondent l\u2019appartenance \u00e0 la communaut\u00e9 de l\u2019entreprise. Un jeune embauch\u00e9 commencera par se former sur le produit. <\/li>\n\n\n\n
  • \u00b7 Derri\u00e8re un produit, il y a aussi souvent une marque de produit, qui existe sur le march\u00e9 depuis parfois tr\u00e8s longtemps, et dont la force refl\u00e8te le capital de notori\u00e9t\u00e9 et de l\u00e9gitimit\u00e9 de l\u2019entreprise. <\/li>\n\n\n\n
  • \u00b7 Les utilisateurs exigent du producteur une comp\u00e9tence au meilleur niveau dans le domaine du produit. C\u2019est la base du contrat de confiance. <\/li>\n\n\n\n
  • \u00b7 Si le produit est nouveau, et est introduit au bon moment sur un march\u00e9 favorable, alors ce produit peut marquer l\u2019histoire. Des entreprises se sont hiss\u00e9es au niveau des leaders mondiaux gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9ussite d\u2019un produit phare : on pense au stylo BIC, au pneu radial Michelin, ou au moteur LEAP de Safran. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Ce sont des \u00e9v\u00e8nements externes qui d\u00e9voilent les limites du mod\u00e8le<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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    • T\u00f4t ou tard, le succ\u00e8s de l\u2019entreprise sur le produit se paie d\u2019une arriv\u00e9e de concurrents qui proposent des produits proches \u00e0 moindre co\u00fbt.<\/li>\n\n\n\n
    • Si le march\u00e9 est en d\u00e9croissance, ou si des solutions de substitution au produit apparaissent, la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise est en jeu.i le march\u00e9 est en d\u00e9clin structurel ou si des alternatives au produit apparaissent, la survie de l’entreprise est en jeu.<\/li>\n\n\n\n
    • En cas d\u2019op\u00e9ration de fusion avec une entreprise qui fabrique des produits diff\u00e9rents, il n\u2019y a pas de synergie commerciale : les commerciaux se cantonnent dans leur expertise, et les clients sont visit\u00e9s par deux \u00e9quipes commerciales qui travaillent en silo. L\u2019entreprise fusionn\u00e9e ne procure pas de b\u00e9n\u00e9fices pour les clients, et n\u2019am\u00e9liore pas son rapport de force. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Des d\u00e9rives et des pertes d’opportunit\u00e9 peuvent se produire<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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      • L’ing\u00e9nierie a un poids important et pousse l’entreprise \u00e0 adopter une approche techno-centr\u00e9e, en s\u00e9lectionnant des changements techniques qui sont secondaires du point de vue du march\u00e9. Une autre cons\u00e9quence est l’augmentation du nombre de variantes de produits, ce qui entra\u00eene des co\u00fbts d’ing\u00e9nierie et de fabrication \u00e9lev\u00e9s. <\/li>\n\n\n\n
      • Dans la communication commerciale de l’entreprise, le h\u00e9ros de l’histoire, c’ est le produit et pas le client.<\/li>\n\n\n\n
      • On n\u2019exploite pas assez le potentiel de la marque, qui peut \u00eatre prestigieux, ou charg\u00e9 d\u2019\u00e9vocations fortes au niveau des valeurs, des \u00e9motions et des symboles, et qui pourrait \u00eatre \u00e9tendu \u00e0 d\u2019autres offres. <\/li>\n\n\n\n
      • Le mod\u00e8le mental de l\u2019entreprise<\/strong> n\u2019\u00e9volue plus au rythme des changements de son environnement : le mod\u00e8le d\u2019affaires n\u2019est pas questionn\u00e9, les comp\u00e9tences cl\u00e9s diff\u00e9renciatrices de l\u2019entreprise ne sont pas valoris\u00e9es sur d\u2019autres march\u00e9s. On passe sous silence les clients qui n\u2019ach\u00e8tent plus, ou qui font le choix d\u2019acheter \u00e0 la concurrence, et on d\u00e9crypte mal les signaux faibles du march\u00e9. Parfois certains donneraient tort au client, au nom des exigences produit : l\u2019entreprise se trouve alors avec un \u00e9tat d\u2019esprit de forteresse assi\u00e9g\u00e9e. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Les enjeux incontournables de l’orientation client<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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        • Faire entendre la voix du client au sein de l’entreprise est un point de d\u00e9part essentiel pour<\/strong> tout projet d’am\u00e9lioration<\/strong> op\u00e9rationnelle. Les \u00e9quipes de production, d’ing\u00e9nierie et de service \u00e0 la client\u00e8le sont plus fortement impliqu\u00e9es lorsque le client visite l’usine et explique directement aux \u00e9quipes ce qui va bien, ce qui doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 et pourquoi. <\/li>\n\n\n\n
        • L’orientation client permet \u00e0 l’entreprise de renforcer son expertise produit en comprenant mieux comment elle s’int\u00e8gre dans un syst\u00e8me plus large<\/strong>: comprendre le contexte de la s\u00e9lection de la solution par le client, la mise en \u0153uvre ou l’int\u00e9gration d’un produit, son utilisation et sa maintenance ne peut se faire qu’en s’immergeant dans le point de vue du client. Vous en ressortirez toujours avec des id\u00e9es pour rendre la vie du client plus facile et plus efficace. <\/li>\n\n\n\n
        • La qualit\u00e9 de la relation de l’entreprise avec un client privil\u00e9gi\u00e9 constitue une v\u00e9ritable\u00ab\u00a0rente relationnelle<\/strong>\u00a0\u00bb : en collaborant \u00e9troitement, le producteur acquiert une connaissance approfondie des besoins et des attentes du client, de la complexit\u00e9 des parties prenantes de son produit, et peut s’engager dans des initiatives d’innovation avec moins d’incertitude. Le client b\u00e9n\u00e9ficie de la relation en am\u00e9liorant sa propre comp\u00e9titivit\u00e9 ou en affinant sa diff\u00e9renciation. Cette rente relationnelle est un actif strat\u00e9gique immat\u00e9riel, difficilement copiable, source de projets innovants et d’initiatives de croissance. Il va sans dire qu’elle augmente la part de march\u00e9 du client. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Les obstacles au changement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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          • Un premier risque per\u00e7u est que, dans un contexte de jeu de pouvoir permanent avec les services d’achat des clients, l’orientation client est un pi\u00e8ge qui ne conduit qu’\u00e0 des prix plus bas<\/strong>. \u00c9couter le client\u00a0\u00bb signifie \u00ab\u00a0faire des concessions sans retour\u00a0\u00bb. <\/li>\n\n\n\n
          • La pression sur les objectifs individuels<\/strong> peut nuire \u00e0 l’attention port\u00e9e au client. C’est le cas des forces de vente, qui peuvent avoir le sentiment qu’on leur demande avant tout une quantit\u00e9 de prises de commandes et un taux de marge, ce qui leur laisse peu de temps pour renforcer la relation avec le client, anticiper ou explorer d’autres collaborations. Il en va de m\u00eame pour les \u00e9quipes de logistique ou de service \u00e0 la client\u00e8le, qui privil\u00e9gieront leurs crit\u00e8res d’efficacit\u00e9 et leurs co\u00fbts au d\u00e9triment de la r\u00e9solution d’un probl\u00e8me critique pour le client : \u00ab\u00a0D\u00e9sol\u00e9, nous avons besoin d’un lot minimum de 1 000 pi\u00e8ces pour lancer la commande… nous pourrons livrer dans 6 mois\u00a0\u00bb. La valeur pour l’entreprise l’emporte sur la fameuse \u00ab\u00a0valeur pour le client\u00a0\u00bb. <\/li>\n\n\n\n
          • Le champ de la relation avec les clients peut se limiter aux fonctions techniques \u00ab\u00a0qui comprennent notre produit\u00a0\u00bb et au service des achats \u00ab\u00a0par lequel nous sommes oblig\u00e9s de passer\u00a0\u00bb. Ce champ limit\u00e9 de la relation <\/strong>ne permet pas d’englober la totalit\u00e9 de la valeur du client. <\/li>\n\n\n\n
          • Si l’entreprise est consciente de ses faiblesses, on minimise la n\u00e9cessit\u00e9 de changer en disant que les concurrents ont aussi leurs faiblesses<\/strong> et qu’il suffit donc d’\u00eatre au m\u00eame niveau que les autres.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            Les premi\u00e8rs pas qui peuvent s’engager sans risque d’erreur<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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            • Changement de regard :<\/strong> Choisir d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de se d\u00e9centrer, et appr\u00e9hender le produit de l\u2019entreprise purement du point de vue du client. Le rapport au produit va changer, car le client va parler d\u2019int\u00e9gration du produit dans son syst\u00e8me, d\u2019utilisation, parfois pendant des dizaines d\u2019ann\u00e9es. Il s\u2019agit de cultiver une attitude diff\u00e9rente. Comment ? Les modalit\u00e9s varient selon le contexte de l\u2019entreprise : \n
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              • R\u00e9unir r\u00e9guli\u00e8rement un comit\u00e9 consultatif de clients pour discuter de l’offre, des projets et des am\u00e9liorations prioritaires de l’entreprise.<\/li>\n\n\n\n
              • Se rendre chez le client, en se munissant de questions exploratoires, ou de grilles d\u2019observations, et montrer qu\u2019on s\u2019int\u00e9resse aux probl\u00e8mes du client, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 susciter l\u2019int\u00e9r\u00eat.<\/li>\n\n\n\n
              • Mener des enqu\u00eates clients, sur leur exp\u00e9rience, leur satisfaction, les difficult\u00e9s \u00e0 travailler avec l\u2019entreprise. Puis diffuser largement les messages re\u00e7us de fa\u00e7on vivante, avec un plan d\u2019action. <\/li>\n\n\n\n
              • Tirer parti de l’exp\u00e9rience des employ\u00e9s qui ont travaill\u00e9 avec des clients dans leur vie professionnelle ant\u00e9rieure.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
              • M\u00eame si elles sont collectives, ces actions sont rendues possibles parce que quelques individus sont d\u00e9sireux de comprendre<\/strong> ce qui se passe avec le client. Cette motivation se retrouve partout dans l’entreprise. J’ai souvent \u00e9t\u00e9 surpris par la curiosit\u00e9<\/strong> de certains collaborateurs de l’atelier et, en tant que responsable marketing, je me suis retrouv\u00e9 bombard\u00e9 de questions importantes sur les usages et les perceptions du produit par les clients. <\/li>\n\n\n\n
              • Changer la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes de vente per\u00e7oivent leur r\u00f4le<\/strong>: au-del\u00e0 de leurs objectifs num\u00e9riques, les vendeurs sont responsables au sein de l’entreprise de la connaissance de leurs clients, de la d\u00e9tection et du signalement des \u00e9volutions et des besoins prioritaires. Ils veillent \u00e0 la qualit\u00e9 de la relation globale avec le client. En interne, ils jouent le r\u00f4le de porte-parole dans les ar\u00e8nes d\u00e9cisionnelles, en informant les clients des cons\u00e9quences de toute d\u00e9cision. La n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9examiner ce que signifie \u00eatre efficace dans son travail s’applique \u00e9galement aux \u00e9quipes op\u00e9rationnelles et de service \u00e0 la client\u00e8le. <\/li>\n\n\n\n
              • Profiter d’une forte insatisfaction exprim\u00e9e par un client pour montrer la voie et s’assurer que le traitement de l’insatisfaction du client<\/strong> est effectu\u00e9 de mani\u00e8re exemplaire, par exemple en \u00e9vitant de tourner le dos \u00e0 la plainte et en r\u00e9solvant le probl\u00e8me du client de mani\u00e8re efficace. Cela envoie un message clair \u00e0 l’ensemble de l’entreprise : il faut r\u00e9soudre une situation difficile sans d\u00e9lai afin de pr\u00e9server la confiance du client. \u00ab\u00a0Il vaut mieux perdre de l’argent que de perdre la confiance des autres\u00a0\u00bb, selon Robert Bosch, fondateur de l’entreprise allemande du m\u00eame nom. <\/li>\n\n\n\n
              • Lors d’un appel d’offres important et complexe<\/strong>, prenez les devants et d\u00e9signez un ambassadeur, un point de contact unique charg\u00e9 de simplifier la relation avec le client et de d\u00e9fendre les besoins de ce dernier au sein de l’entreprise. En cas de succ\u00e8s commercial, sa mission peut \u00eatre \u00e9tendue \u00e0 toute la dur\u00e9e du contrat. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                Ancrer quelques routines dans le quotidien<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

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                Une fois l’\u00e9tape de la prise de conscience collective achev\u00e9e, de petits changements peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre dans le cadre des routines et processus existants de l’entreprise. La r\u00e9gularit\u00e9 de la mise en \u0153uvre et l’adaptation \u00e0 la culture de l’entreprise sont des crit\u00e8res plus importants que le nombre d’actions et l’effort suppl\u00e9mentaire requis. Vous trouverez ci-dessous une liste d’actions possibles : <\/p>\n\n\n\n

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                • Organisez un examen annuel des clients avec la direction g\u00e9n\u00e9rale et les parties prenantes de l’entreprise afin de passer en revue un client important, ses priorit\u00e9s commerciales, ses attentes, ses relations avec l’entreprise, les risques futurs et les opportunit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                    \n
                  • Lorsque vous prenez des d\u00e9cisions qui affecteront les clients, commencez par le point de vue du client.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                    • Impliquez les \u00e9quipes de vente dans les audits de qualit\u00e9 portant sur la satisfaction ou les r\u00e9clamations des clients. Les repr\u00e9sentants commerciaux veillent \u00e0 ce que la mani\u00e8re dont les probl\u00e8mes sont trait\u00e9s n’entame pas la confiance du client. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                      • Encouragez les \u00e9quipes de vente \u00e0 s’engager dans des conversations commerciales exploratoires avec leurs clients, ind\u00e9pendamment des questions op\u00e9rationnelles quotidiennes. Sur la base de quelques questions ouvertes, elles prennent le temps de les \u00e9couter et de comprendre leur contexte commercial, leurs probl\u00e8mes et leurs priorit\u00e9s. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                        • Structurer l’information sur les clients, soit par le biais d’outils de gestion des relations avec les clients, soit dans des r\u00e9pertoires partag\u00e9s. L’enjeu est de disposer d’un point d’acc\u00e8s unique regroupant les diff\u00e9rentes sources d’information, et de minimiser les efforts d’acc\u00e8s, de transmission, de stockage et de r\u00e9cup\u00e9ration. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                            \n
                          • Revoir le processus de conception et de d\u00e9veloppement des produits afin de renforcer la partie en amont, celle qui concerne l’identification et la compr\u00e9hension des besoins des clients. Veillez \u00e0 ce qu’aucun raccourci ne soit fait en mati\u00e8re de prospective client. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                            \n
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                            Geoffroy de GrandmaisonGdeG Consulting<\/p>\n\n\n\n