{"id":1543,"date":"2026-06-05T13:00:10","date_gmt":"2026-06-05T13:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/faites-tomber-le-mur-entre-le-lean-management-et-le-marketing\/"},"modified":"2026-06-05T13:01:54","modified_gmt":"2026-06-05T13:01:54","slug":"faites-tomber-le-mur-entre-le-lean-management-et-le-marketing","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gdegconsulting.fr\/fr\/faites-tomber-le-mur-entre-le-lean-management-et-le-marketing\/","title":{"rendered":"Faites tomber le mur entre le lean management et le marketing !"},"content":{"rendered":"\n

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Faites tomber le mur entre le lean management et le marketing !<\/h1>\n\n\n
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Ecrit par<\/p>\n\n\n

GdeGConsulting<\/a><\/div>\n\n\n

en<\/p>\n\n\n

Vente<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Toute personne travaillant dans une entreprise industrielle a pu constater que les experts en lean management et les \u00e9quipes marketing \u00e9voluent dans des mondes diff\u00e9rents et collaborent peu. Nous n’acceptons pas le paradigme qui se cache derri\u00e8re cette \u00e9vidence, au nom du fait que ces deux disciplines partagent le m\u00eame objectif : am\u00e9liorer concr\u00e8tement la valeur apport\u00e9e par l’entreprise au client. <\/p>\n\n\n\n

Cet article fait le point sur la situation actuelle de la coop\u00e9ration entre les lean managers et les \u00e9quipes marketing. La s\u00e9paration est si profonde qu’elle se traduit par l’utilisation de mots diff\u00e9rents pour d\u00e9signer la m\u00eame r\u00e9alit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

L’inaction mine insidieusement la capacit\u00e9 des acteurs de l’entreprise \u00e0 am\u00e9liorer la performance op\u00e9rationnelle au b\u00e9n\u00e9fice du client. Nous proposons plusieurs actions pour lib\u00e9rer le potentiel de cr\u00e9ation de valeur : chaque discipline doit faire un pas vers l’autre. La direction de l’entreprise peut favoriser cette collaboration en raison de la n\u00e9cessit\u00e9 d’apporter des am\u00e9liorations concr\u00e8tes au client. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Article co-\u00e9crit par Jean-Claude Douthe, PDG du cabinet de conseil en performance op\u00e9rationnelle Valessentia(<\/a><\/em>jcdouthe@valessentia.com), et Geoffroy de Grandmaison, fondateur de GdeG Consulting, cabinet ind\u00e9pendant de conseil en marketing pour l’industrie.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Deux m\u00e9tiers au service de la valeur client<\/strong><\/h2>\n<\/div>\n\n\n\n

Le Lean management, inspir\u00e9 par les Japonais, s’est d’abord d\u00e9velopp\u00e9 dans la production. Toyota en est la r\u00e9f\u00e9rence la plus connue, avec le syst\u00e8me de production Toyota. La gestion all\u00e9g\u00e9e repose sur trois principes : offrir de la valeur au client, \u00e9liminer les gaspillages et am\u00e9liorer continuellement les performances. Le point de d\u00e9part de l’approche est le terme japonais \u00ab\u00a0gemba\u00a0\u00bb, qui se traduit par \u00ab\u00a0l’endroit o\u00f9 les choses se passent\u00a0\u00bb. En se mettant d’accord sur la r\u00e9alit\u00e9 mat\u00e9rielle d’une situation observ\u00e9e, que ce soit chez le client ou dans l’usine, les \u00e9quipes d\u00e9finissent elles-m\u00eames un plan d’action. Le \u00ab\u00a0gemba du client\u00a0\u00bb est un concept central de la gestion all\u00e9g\u00e9e. Les \u00e9quipes impliqu\u00e9es dans un projet lean commencent \u00e0 se rendre sur le terrain pour observer la r\u00e9alit\u00e9 du client. <\/p>\n\n\n\n

La mission du marketing est de faire correspondre l’offre de produits et de services de l’entreprise aux besoins des clients. Aujourd’hui, le marketing place au c\u0153ur de ses priorit\u00e9s le terme cl\u00e9 d'\u00a0\u00bbexp\u00e9rience client\u00a0\u00bb, qui d\u00e9crit les interactions du client avec les produits et services de l’entreprise, depuis le processus d’achat jusqu’\u00e0 la fin de vie du produit, en passant par son utilisation. Les \u00e9quipes marketing disposent d’un \u00e9ventail consid\u00e9rable de ressources et de m\u00e9thodes pour d\u00e9crire et quantifier l’exp\u00e9rience r\u00e9elle du client : \u00e9tudes de march\u00e9, observations en magasin, analyse du comportement d’achat sur Internet, etc. En \u00e9tudiant la valeur per\u00e7ue par le client, elles peuvent concevoir et promouvoir des propositions de valeur. <\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9tat de la collaboration aujourd’hui<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les profils, les activit\u00e9s et les priorit\u00e9s des champions de la gestion all\u00e9g\u00e9e et du marketing sont tr\u00e8s diff\u00e9rents :<\/p>\n\n\n\n

Les praticiens de la gestion all\u00e9g\u00e9e sont des membres des d\u00e9partements de la qualit\u00e9, de la production ou des op\u00e9rations. Ing\u00e9nieurs ou techniciens de formation, ils sont enthousiasm\u00e9s par le pouvoir de transformation potentiel de la gestion all\u00e9g\u00e9e. Ils sont fiers de leur ma\u00eetrise des m\u00e9thodologies et des outils. Ils passent beaucoup de temps \u00e0 travailler dans les usines et animent de nombreux ateliers participatifs internes au cours desquels ils mettent en \u0153uvre des m\u00e9thodologies s\u00e9lectionn\u00e9es au niveau central. Ils connaissent la r\u00e9alit\u00e9 de terrain de l’entreprise et sont tr\u00e8s attentifs aux indicateurs de performance op\u00e9rationnelle (co\u00fbt de la non-qualit\u00e9, performance des livraisons, etc. Ils se sentent impuissants lorsqu’il s’agit d’\u00e9tudier le \u00ab\u00a0gemba client\u00a0\u00bb \u00e0 l’ext\u00e9rieur de l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n

Les praticiens du marketing sont rattach\u00e9s \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale ou \u00e0 la direction des ventes. Ce sont des dipl\u00f4m\u00e9s en gestion d’entreprise, des ing\u00e9nieurs ou des commerciaux promus. Les responsables marketing ont une vision anticipative et strat\u00e9gique de l’\u00e9volution du march\u00e9, ou une ma\u00eetrise des outils et des donn\u00e9es num\u00e9riques, ou encore de la cr\u00e9ativit\u00e9 pour concevoir de nouvelles offres, d\u00e9velopper des campagnes de communication et des outils de vente. Leur budget leur permet d’explorer les habitudes des clients, mais avec le transfert des investissements marketing vers le num\u00e9rique, et l’extension de leurs responsabilit\u00e9s \u00e0 une zone g\u00e9ographique plus large, leur capacit\u00e9 \u00e0 observer directement la r\u00e9alit\u00e9 s’amenuise depuis des d\u00e9cennies. Ils ne sont pas impliqu\u00e9s dans la performance op\u00e9rationnelle, ni dans les r\u00e9clamations des clients. <\/p>\n\n\n\n

Lorsque la collaboration a lieu, elle est principalement d\u00e9clench\u00e9e par la n\u00e9cessit\u00e9 d’obtenir ou de maintenir la certification ISO 9001, dans un d\u00e9lai contraint, et se limite au minimum. Les praticiens du Lean ont souvent une mauvaise compr\u00e9hension de la r\u00e9alit\u00e9 des fonctions commerciales et marketing. Ils peuvent consid\u00e9rer que les positions du marketing font autorit\u00e9, ce qui leur \u00e9pargne la lourde t\u00e2che d’aller voir par eux-m\u00eames la r\u00e9alit\u00e9 du client : \u00ab\u00a0Le marketing a dit…\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Diff\u00e9rentes langues pour une m\u00eame r\u00e9alit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Il y a deux mondes, tellement s\u00e9par\u00e9s que pour signifier une r\u00e9alit\u00e9 donn\u00e9e, chacun utilise des termes diff\u00e9rents :<\/p>\n\n\n\n

<\/strong>Pour exprimer …<\/th>Jargon de la gestion all\u00e9g\u00e9e<\/th>Le jargon du marketing<\/th><\/tr><\/thead>
Ce qui se passe chez le client<\/td>Gemba client<\/td>Utilisation et attitudes des clients<\/td><\/tr>
\u00c9tudier ce qui se passe avec le client<\/td>Observation<\/td>Exp\u00e9rience client, immersion client, design thinking<\/td><\/tr>
Faire face \u00e0 la diversit\u00e9 des besoins des clients<\/td>Flexibilit\u00e9 du processus<\/td>Segmentation des besoins des clients<\/td><\/tr>
Exc\u00e8s ou surcharge de personnes et d’\u00e9quipements<\/td>Muri<\/td>Point douloureux, irritant, difficile \u00e0 utiliser, fatigant<\/td><\/tr>
Gaspillage<\/td>Muda<\/td>Qualit\u00e9 excessive, inadapt\u00e9e aux besoins<\/td><\/tr>
Irr\u00e9gularit\u00e9<\/td>Mura<\/td>Temps d’attente, manque de fiabilit\u00e9, retard<\/td><\/tr>
Syst\u00e8me physique qui \u00e9vite l’erreur humaine<\/td>Joug Poka<\/td>Interface homme-machine intuitive et conviviale<\/td><\/tr>
Composante cl\u00e9 de la valeur pour le client<\/td>Point de valeur ajout\u00e9e<\/td>Moment de v\u00e9rit\u00e9, point de contact<\/td><\/tr>
Des performances de qualit\u00e9 pour le client<\/td>Qualit\u00e9 totale<\/td>Indice de satisfaction de la client\u00e8le, score de recommandation (Net Promoter Score)<\/td><\/tr>
L’excellence<\/td>Dantotsu<\/td>Chef de file<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Pourquoi faut-il abattre le mur ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La valeur ajout\u00e9e de l’entreprise concerne presque toutes les fonctions de l’entreprise, \u00e0 l’exception des fonctions de soutien telles que les finances et les ressources humaines. Les champions de la gestion all\u00e9g\u00e9e et du marketing sont impliqu\u00e9s dans le processus de conception, de positionnement, de communication et de fourniture de cette valeur ajout\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

Le client a une appr\u00e9ciation globale de l’exp\u00e9rience fournie par un fournisseur. Renforcer la qualit\u00e9 \u00e0 chaque \u00e9tape et mobiliser les \u00e9quipes commerciales qui y contribuent devient une exigence croissante dans un monde o\u00f9 l’information est \u00e9chang\u00e9e rapidement et o\u00f9 les attentes changent vite. <\/p>\n\n\n\n

Le marketing a besoin d’une approche all\u00e9g\u00e9e : La gestion all\u00e9g\u00e9e peut apporter beaucoup \u00e0 la gestion des processus de marketing et de vente, qui reposent sur des syst\u00e8mes de plus en plus automatis\u00e9s de gestion de la relation client, d’ERP, de commerce \u00e9lectronique, de tarification et de service \u00e0 la client\u00e8le.<\/p>\n\n\n\n

Le Lean a besoin du marketing pour le guider dans le choix de la r\u00e9alit\u00e9 client \u00e0 \u00e9tudier au sein d’un univers vaste et diversifi\u00e9 de clients et de march\u00e9s : quels sont les clients les plus importants pour l’entreprise ? Les plus exigeants ? Ceux qui sont les plus avanc\u00e9s sur ce que sera le march\u00e9 demain ? Le marketing dispose de moyens et de m\u00e9thodes de recrutement, d’\u00e9chantillonnage, de questionnement et d’observation des march\u00e9s qui sont pr\u00e9cieux pour les op\u00e9rationnels qui veulent observer l’univers du client. <\/p>\n\n\n\n

Si rien ne change, la meilleure source de g\u00e9n\u00e9ration d’id\u00e9es de progr\u00e8s et d’innovation se tarit, et les \u00e9quipes tournent en rond sur leurs paradigmes habituels. Le besoin de progr\u00e8s ne vient plus de la base de la pyramide, mais d’en haut, et tardivement, avec tous les risques de d\u00e9responsabilisation, de d\u00e9motivation et de perte de sens que cela implique. La meilleure transformation de l’entreprise est celle qui est voulue par la base. <\/p>\n\n\n\n

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Que faire ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pour le responsable marketing<\/p>\n\n\n\n

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  • D\u00e9couvrez l’approche all\u00e9g\u00e9e. Quelques jours suffisent ! <\/li>\n\n\n\n
  • Demandez-vous constamment si vous connaissez bien la r\u00e9alit\u00e9 du client.<\/li>\n\n\n\n
  • Allez observer vous-m\u00eame la r\u00e9alit\u00e9 du client, pour \u00eatre surpris et inspir\u00e9. R\u00e9digez et diffusez votre rapport d’observation, accompagn\u00e9 de photos et de vid\u00e9os. <\/li>\n\n\n\n
  • Si possible, demandez au lean manager de vous rejoindre, afin que vous puissiez regarder sous un angle diff\u00e9rent et discerner certains \u00e9l\u00e9ments structurels dans des d\u00e9tails qui vous paraissent insignifiants.<\/li>\n\n\n\n
  • Axez les propositions d’innovation sur les changements dans le monde r\u00e9el et sur ce qui est structurant pour l’excellence op\u00e9rationnelle.<\/li>\n\n\n\n
  • M\u00e9fiez-vous des innovations perturbatrices qui n’apportent pas d’am\u00e9lioration \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du client. \u00c0 l’inverse, sachez que les am\u00e9liorations de processus peuvent \u00eatre converties en propositions de valeur peu glorieuses, mais tr\u00e8s attrayantes pour le client. <\/li>\n\n\n\n
  • Avant de commencer \u00e0 mesurer la satisfaction des clients, recueillez toutes les donn\u00e9es qui existent dans l’entreprise sur le sujet, en particulier au niveau op\u00e9rationnel et de la qualit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n
  • Acceptez de passer du temps avec une \u00e9quipe op\u00e9rationnelle qui vous interroge sur les besoins du client.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Pour le manager all\u00e9g\u00e9<\/p>\n\n\n\n

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    • Sortez la t\u00eate de la bo\u00eete \u00e0 outils !<\/li>\n\n\n\n
    • Veillez \u00e0 avoir une vue d’ensemble de la cha\u00eene de valeur, m\u00eame si vous n’\u00eates impliqu\u00e9 que dans une partie limit\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
    • M\u00e9fiez-vous des informations synth\u00e9tiques et des directives g\u00e9n\u00e9rales de marketing. Elles peuvent \u00eatre d\u00e9connect\u00e9es de la r\u00e9alit\u00e9 locale ou de l’\u00e9volution rapide de la situation d’un client. <\/li>\n\n\n\n
    • D\u00e8s le d\u00e9but d’un projet lean, v\u00e9rifiez la solidit\u00e9 de la connaissance de la r\u00e9alit\u00e9 du client.<\/li>\n\n\n\n
    • Ne raccourcissez pas la s\u00e9quence d’observation du client pour des raisons de calendrier du projet.<\/li>\n\n\n\n
    • Demandez au service marketing de contribuer aux m\u00e9thodologies de s\u00e9lection, de recrutement, d’interrogation et d’observation des clients. Le marketing peut avoir acc\u00e8s \u00e0 des donn\u00e9es pr\u00e9cieuses sur les clients. <\/li>\n\n\n\n
    • Osez proposer le lancement d’une approche all\u00e9g\u00e9e au sein des fonctions de vente et de marketing.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Pour la direction g\u00e9n\u00e9rale<\/p>\n\n\n\n

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      • Soyez le premier \u00e0 aller sur le terrain et \u00e0 vous impr\u00e9gner de la r\u00e9alit\u00e9 du client, et faites-le savoir. Mettez en valeur la d\u00e9marche d’\u00e9coute et d’observation, illustrez-la par des anecdotes significatives, sans pr\u00e9juger que ce qui a \u00e9t\u00e9 observ\u00e9 s’applique ailleurs. <\/li>\n\n\n\n
      • Veillez \u00e0 ce que toutes les \u00e9quipes au c\u0153ur de la cha\u00eene de valeur puissent se faire une id\u00e9e de la r\u00e9alit\u00e9 du client, qu’elle soit locale ou mondiale.<\/li>\n\n\n\n
      • Soyez conscient de la permanence des silos : encouragez sans rel\u00e2che la transversalit\u00e9, en particulier pendant la phase de constitution de l’\u00e9quipe de projet.<\/li>\n\n\n\n
      • Interrogez les responsables de la production et du marketing sur leur connaissance des r\u00e9alit\u00e9s des clients et tenez-les conjointement responsables.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        Geoffroy de GrandmaisonGdeG Consulting<\/p>\n\n\n\n