Faut-il encore faire un plan stratégique ?

Le plan stratégique formalise les ambitions de l’entreprise à un horizon de 3 ans ou plus, et alloue les ressources sur les projets les plus contributeurs à leur atteinte. C’est un exercice dense, difficile et fastidieux.

Au regard des évolutions accélérées de l’environnement de l’entreprise, on peut se demander s’il n’est pas le reliquat du management des années 1960, porté par une technostructure qui veut cadrer les capacités d’action des équipes à partir du siège social. Alors que notre monde est décrit communément comme VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous), voire BANI (brittle (fragile), anxious (anxiogène), non-linear, incomprehensible), à quoi sert de faire un plan stratégique ?

D’un côté, il permet de prendre du recul sur l’évolution des forces et la performance économique de l’entreprise, de dialoguer avec les investisseurs, et de partager une ambition collective avec les collaborateurs.

De l’autre, les irritants de l’exercice sont nombreux : il est alourdi par le traitement fastidieux de masses de chiffres, parasité par la non-qualité des données, obscurci par l’hétérogénéité des contributions des entités, et biaisé par des postures et des jeux de rôle.

La tentation est grande d’arrêter, de réduire l’exercice à sa plus simple expression, ou de privilégier l’automatisation.

Je propose une troisième voie, éprouvée par l’expérience. Elle part des manageurs au contact du marché. Elle se caractérise par une approche hybride, car elle s’appuie à la fois sur la data et une conversation structurée entre humains. Elle fait émerger une ambition forte et énergisante, et un jeu clair et cohérent de projets fédérateurs.

Pour en savoir plus sur cette troisième voie, lisez l’article complet en PDF !