Une entreprise à culture produit peut-elle devenir orientée client ?

Ecrit par

GdeGConsulting

en

Vente

L’entreprise orientée produit bénéficie d’atouts à préserver

• · Le produit concret donne du sens à la mission de l’entreprise et au travail des salariés. Il résume à lui seul une incroyable accumulation de savoir-faire de conception et de fabrication.
• · La culture produit, le jargon utilisé, fondent l’appartenance à la communauté de l’entreprise. Un jeune embauché commencera par se former sur le produit.
• · Derrière un produit, il y a aussi souvent une marque de produit, qui existe sur le marché depuis parfois très longtemps, et dont la force reflète le capital de notoriété et de légitimité de l’entreprise.
• · Les utilisateurs exigent du producteur une compétence au meilleur niveau dans le domaine du produit. C’est la base du contrat de confiance.
• · Si le produit est nouveau, et est introduit au bon moment sur un marché favorable, alors ce produit peut marquer l’histoire. Des entreprises se sont hissées au niveau des leaders mondiaux grâce à la réussite d’un produit phare : on pense au stylo BIC, au pneu radial Michelin, ou au moteur LEAP de Safran.

Ce sont des évènements externes qui dévoilent les limites du modèle

• Tôt ou tard, le succès de l’entreprise sur le produit se paie d’une arrivée de concurrents qui proposent des produits proches à moindre coût.
• Si le marché est en décroissance, ou si des solutions de substitution au produit apparaissent, la pérennité de l’entreprise est en jeu.i le marché est en déclin structurel ou si des alternatives au produit apparaissent, la survie de l’entreprise est en jeu.
• En cas d’opération de fusion avec une entreprise qui fabrique des produits différents, il n’y a pas de synergie commerciale : les commerciaux se cantonnent dans leur expertise, et les clients sont visités par deux équipes commerciales qui travaillent en silo. L’entreprise fusionnée ne procure pas de bénéfices pour les clients, et n’améliore pas son rapport de force.

Des dérives et des pertes d’opportunité peuvent se produire

• L’ingénierie a un poids important et pousse l’entreprise à adopter une approche techno-centrée, en sélectionnant des changements techniques qui sont secondaires du point de vue du marché. Une autre conséquence est l’augmentation du nombre de variantes de produits, ce qui entraîne des coûts d’ingénierie et de fabrication élevés.
• Dans la communication commerciale de l’entreprise, le héros de l’histoire, c’ est le produit et pas le client.
• On n’exploite pas assez le potentiel de la marque, qui peut être prestigieux, ou chargé d’évocations fortes au niveau des valeurs, des émotions et des symboles, et qui pourrait être étendu à d’autres offres.
• Le modèle mental de l’entreprise n’évolue plus au rythme des changements de son environnement : le modèle d’affaires n’est pas questionné, les compétences clés différenciatrices de l’entreprise ne sont pas valorisées sur d’autres marchés. On passe sous silence les clients qui n’achètent plus, ou qui font le choix d’acheter à la concurrence, et on décrypte mal les signaux faibles du marché. Parfois certains donneraient tort au client, au nom des exigences produit : l’entreprise se trouve alors avec un état d’esprit de forteresse assiégée.

Les enjeux incontournables de l’orientation client

• Faire entendre la voix du client au sein de l’entreprise est un point de départ essentiel pour tout projet d’amélioration opérationnelle. Les équipes de production, d’ingénierie et de service à la clientèle sont plus fortement impliquées lorsque le client visite l’usine et explique directement aux équipes ce qui va bien, ce qui doit être amélioré et pourquoi.
• L’orientation client permet à l’entreprise de renforcer son expertise produit en comprenant mieux comment elle s’intègre dans un système plus large: comprendre le contexte de la sélection de la solution par le client, la mise en œuvre ou l’intégration d’un produit, son utilisation et sa maintenance ne peut se faire qu’en s’immergeant dans le point de vue du client. Vous en ressortirez toujours avec des idées pour rendre la vie du client plus facile et plus efficace.
• La qualité de la relation de l’entreprise avec un client privilégié constitue une véritable« rente relationnelle » : en collaborant étroitement, le producteur acquiert une connaissance approfondie des besoins et des attentes du client, de la complexité des parties prenantes de son produit, et peut s’engager dans des initiatives d’innovation avec moins d’incertitude. Le client bénéficie de la relation en améliorant sa propre compétitivité ou en affinant sa différenciation. Cette rente relationnelle est un actif stratégique immatériel, difficilement copiable, source de projets innovants et d’initiatives de croissance. Il va sans dire qu’elle augmente la part de marché du client.

Les obstacles au changement

• Un premier risque perçu est que, dans un contexte de jeu de pouvoir permanent avec les services d’achat des clients, l’orientation client est un piège qui ne conduit qu’à des prix plus bas. Écouter le client » signifie « faire des concessions sans retour ».
• La pression sur les objectifs individuels peut nuire à l’attention portée au client. C’est le cas des forces de vente, qui peuvent avoir le sentiment qu’on leur demande avant tout une quantité de prises de commandes et un taux de marge, ce qui leur laisse peu de temps pour renforcer la relation avec le client, anticiper ou explorer d’autres collaborations. Il en va de même pour les équipes de logistique ou de service à la clientèle, qui privilégieront leurs critères d’efficacité et leurs coûts au détriment de la résolution d’un problème critique pour le client : « Désolé, nous avons besoin d’un lot minimum de 1 000 pièces pour lancer la commande… nous pourrons livrer dans 6 mois ». La valeur pour l’entreprise l’emporte sur la fameuse « valeur pour le client ».
• Le champ de la relation avec les clients peut se limiter aux fonctions techniques « qui comprennent notre produit » et au service des achats « par lequel nous sommes obligés de passer ». Ce champ limité de la relation ne permet pas d’englober la totalité de la valeur du client.
• Si l’entreprise est consciente de ses faiblesses, on minimise la nécessité de changer en disant que les concurrents ont aussi leurs faiblesses et qu’il suffit donc d’être au même niveau que les autres.

Les premièrs pas qui peuvent s’engager sans risque d’erreur

• Changement de regard : Choisir délibérément de se décentrer, et appréhender le produit de l’entreprise purement du point de vue du client. Le rapport au produit va changer, car le client va parler d’intégration du produit dans son système, d’utilisation, parfois pendant des dizaines d’années. Il s’agit de cultiver une attitude différente. Comment ? Les modalités varient selon le contexte de l’entreprise :
  • Réunir régulièrement un comité consultatif de clients pour discuter de l’offre, des projets et des améliorations prioritaires de l’entreprise.
  • Se rendre chez le client, en se munissant de questions exploratoires, ou de grilles d’observations, et montrer qu’on s’intéresse aux problèmes du client, plutôt que de chercher à susciter l’intérêt.
  • Mener des enquêtes clients, sur leur expérience, leur satisfaction, les difficultés à travailler avec l’entreprise. Puis diffuser largement les messages reçus de façon vivante, avec un plan d’action.
  • Tirer parti de l’expérience des employés qui ont travaillé avec des clients dans leur vie professionnelle antérieure.
• Même si elles sont collectives, ces actions sont rendues possibles parce que quelques individus sont désireux de comprendre ce qui se passe avec le client. Cette motivation se retrouve partout dans l’entreprise. J’ai souvent été surpris par la curiosité de certains collaborateurs de l’atelier et, en tant que responsable marketing, je me suis retrouvé bombardé de questions importantes sur les usages et les perceptions du produit par les clients.
• Changer la façon dont les équipes de vente perçoivent leur rôle: au-delà de leurs objectifs numériques, les vendeurs sont responsables au sein de l’entreprise de la connaissance de leurs clients, de la détection et du signalement des évolutions et des besoins prioritaires. Ils veillent à la qualité de la relation globale avec le client. En interne, ils jouent le rôle de porte-parole dans les arènes décisionnelles, en informant les clients des conséquences de toute décision. La nécessité de réexaminer ce que signifie être efficace dans son travail s’applique également aux équipes opérationnelles et de service à la clientèle.
• Profiter d’une forte insatisfaction exprimée par un client pour montrer la voie et s’assurer que le traitement de l’insatisfaction du client est effectué de manière exemplaire, par exemple en évitant de tourner le dos à la plainte et en résolvant le problème du client de manière efficace. Cela envoie un message clair à l’ensemble de l’entreprise : il faut résoudre une situation difficile sans délai afin de préserver la confiance du client. « Il vaut mieux perdre de l’argent que de perdre la confiance des autres », selon Robert Bosch, fondateur de l’entreprise allemande du même nom.
• Lors d’un appel d’offres important et complexe, prenez les devants et désignez un ambassadeur, un point de contact unique chargé de simplifier la relation avec le client et de défendre les besoins de ce dernier au sein de l’entreprise. En cas de succès commercial, sa mission peut être étendue à toute la durée du contrat.

Ancrer quelques routines dans le quotidien

Une fois l’étape de la prise de conscience collective achevée, de petits changements peuvent être mis en œuvre dans le cadre des routines et processus existants de l’entreprise. La régularité de la mise en œuvre et l’adaptation à la culture de l’entreprise sont des critères plus importants que le nombre d’actions et l’effort supplémentaire requis. Vous trouverez ci-dessous une liste d’actions possibles :

• Organisez un examen annuel des clients avec la direction générale et les parties prenantes de l’entreprise afin de passer en revue un client important, ses priorités commerciales, ses attentes, ses relations avec l’entreprise, les risques futurs et les opportunités.

• Lorsque vous prenez des décisions qui affecteront les clients, commencez par le point de vue du client.

• Impliquez les équipes de vente dans les audits de qualité portant sur la satisfaction ou les réclamations des clients. Les représentants commerciaux veillent à ce que la manière dont les problèmes sont traités n’entame pas la confiance du client.

• Encouragez les équipes de vente à s’engager dans des conversations commerciales exploratoires avec leurs clients, indépendamment des questions opérationnelles quotidiennes. Sur la base de quelques questions ouvertes, elles prennent le temps de les écouter et de comprendre leur contexte commercial, leurs problèmes et leurs priorités.

• Structurer l’information sur les clients, soit par le biais d’outils de gestion des relations avec les clients, soit dans des répertoires partagés. L’enjeu est de disposer d’un point d’accès unique regroupant les différentes sources d’information, et de minimiser les efforts d’accès, de transmission, de stockage et de récupération.

• Revoir le processus de conception et de développement des produits afin de renforcer la partie en amont, celle qui concerne l’identification et la compréhension des besoins des clients. Veillez à ce qu’aucun raccourci ne soit fait en matière de prospective client.