Industrie : Que faire des usurpateurs du marketing dans votre entreprise ?

Ecrit par

GdeGConsulting

en

Marketing

Qui sont les imposteurs ?

J’ai croisé deux types de profils :

Des commerciaux bien établis, à qui l’on confie une zone géographique, et la responsabilité non seulement d’y vendre, mais aussi d’y suivre le marché. On compte sur eux, soit pour mettre à jour chaque année les slides du plan commercial qui font le point sur le marché, les clients et la concurrence, soit pour aller promouvoir une innovation à l’occasion de visites ou d’événements. Ces activités de transmission d’information, certes à valeur ajoutée, ne suffisent pas pour caractériser une responsabilité marketing qui doit articuler une vision, formuler des propositions, et convaincre les décideurs. Leur priorité numéro un reste la vente.

Des jeunes ingénieurs, issus des fonctions développement produit, ou anciens chefs de projet. Ils sont experts dans le domaine produit, et ont démontré leur capacité à interagir avec les clients, et à collaborer avec beaucoup de fonctions dans l’entreprise. Le MBA qu’ils ont parfois aussi en poche, ne fait pas d’eux des personnes qualifiées en marketing, mais plutôt en gestion ou en management. Promis à un bel avenir dans l’entreprise, ils sont propulsés à une fonction pour laquelle ils n’ont pas été préparés. Ils savent que ce passage est une étape dans leur carrière, et aspirent à l’enjamber sans faire de vagues.

Est-ce qu’ils commettent des erreurs ?

Rassurez-vous ! Les titulaires sont appréciés dans l’entreprise. Ils sont inoffensifs à court terme : Ils ne cherchent pas à remettre en cause ni les routines, ni le regard porté sur le marché. Ils ne lancent pas d’alerte, ni sur les signaux faibles, ni sur les risques à ne rien faire. Ils se centrent sur leur zone de confort, et se coulent dans la pensée du management. D’après mon expérience, quand il y a erreur, c’est par omission, et ça se voit bien après :

C’est le cas d’un directeur marketing d’une activité liée aux véhicules à moteur thermique. Légitime techniquement, bien intégré dans sa division, il n’a pourtant anticipé ni le scandale du dieselgate en 2015, ni la chute brutale des motorisations diesel qui s’est ensuivie, ni la mutation du marché en faveur des motorisations hybrides et électriques.
C’est le cas d’un responsable marketing dans une activité très technologique, qui a connu des difficultés de croissance et de profitabilité. Très au fait du marché mondial, des produits, travaillant en osmose avec l’ingénierie, il n’a pas su signaler à la direction que l’entreprise négligeait depuis trop d’années un segment représentant plus de la moitié du marché mondial, et sur lequel elle disposait d’atouts importants.

Quelles sont les conséquences pour lestitulaires du titre ?

Ils passent à côté des attendus fondamentaux de la fonction :

• – Ils se réfugient vers les aspects techniques du marketing : gestion des relations clients, bases de données marketing, digitalisation des processus, production de beaux supports de vente, optimisation du site internet
• – Ils se positionnent comme des gestionnaires de processus : reportings pour la direction, plan de vente, conventions commerciales.
• – Ils souhaitent parfois passer à l’étape suivante de leur carrière sans avoir trop de casseroles attribuées.

Au fond, ils ressentent déception et frustration :

• Lorsque leur direction n’a que peu ou pas d’expérience en matière de marketing, la frustration est encore plus grande : ils se voient souvent confier des missions qui n’ont pas de valeur ajoutée marketing.
• Quand ils observent qu’il se joue sur le marché des changements porteurs de risques ou d’opportunité, ils ne savent pas se faire entendre. Cela peut générer chez eux de la frustration : ils découvrent tardivement qu’ils n’ont pas acquis la légitimité et le savoir-faire pour être influents.

Quelles sont les conséquences pour l’entreprise ?

Aucunes conséquences négatives à court terme. En revanche, elles sont notables à long terme, parce que peu de personnes en dehors d’eux assurent le rôle de synthèse, de vigie et de porte-parole du marché :

• Ils n’osent pas appuyer là où ça fait mal, pour mettre en mouvement l’organisation complexe de l’entreprise.
• Ils n’explorent pas les territoires émergents ou inexplorés du marché.
• Ils n’apportent pas des points de vue et des réponses novatrices et pertinentes face aux nouveaux défis.
• Ils ne proposent pas de suggestions d’innovation ou de changement de modèle d’entreprise.
• Ils ne se font pas le porte-parole de la fonction vente-marketing afin de faire entendre la voix du client et du marché dans les grands arbitrages, en particulier en matière de produits et services nouveaux.

Que faire ?

Le problème n’est pas urgent, mais important. Le manager dispose de plusieurs options pour aider le titulaire du poste à prendre progressivement ses responsabilités :

• Posez-lui des questions difficiles, en lui fixant un délai raisonnable pour y répondre. Le sujet doit sortir de sa zone de confort et le mettre en position de « voix du marché » au sein de l’entreprise.
• Plongez-les pendant un certain temps dans la réalité du marché, par exemple en les impliquant dans un ou plusieurs projets de collaboration avec des clients. Mettez-les en position d’intrapreneur, de participez ou piloter la création de nouvelles activités, ce qui nécessite de rencontrer de nombreux clients et acteurs du marché.
• Offrez-leur le soutien d’un mentor en marketing, interne ou externe à l’organisation, qui les aidera à apprendre sur le terrain les postures, les techniques et les processus de pensée spécifiques, et à renforcer leur légitimité.