Faut-il me lancer dans une roadmap produit ?

Ecrit par

GdeGConsulting

en

Marketing

• La tâche est lourde : collecter et analyser de grandes quantités d’informations en provenance de sources diverses ; révéler des zones où l’entreprise ne sait pas grand-chose, et s’atteler à la tâche de combler le manque de connaissance.a collecte et l’analyse de grandes quantités d’informations provenant de diverses sources, la mise en évidence des domaines dans lesquels l’entreprise ne sait pas grand-chose et le défi de combler les lacunes en matière de connaissances constituent une tâche ardue.
• On va solliciter des fonctions déjà mobilisées par leur quotidien.
• Dans un monde imprévisible, à quoi bon produire une feuille de route qui sera vite obsolète
• La direction générale se centre sur les résultats et les délivrables concrets pour l’entreprise. Faut-il passer du temps sur la traduction opérationnelle de la stratégie ?
• Les empiristes haussent les épaules : « pas besoin, on développe des offres à la demande du client », « on priorise la résolution des problèmes opérationnels ».
• On se confrontera à la réticence d’équipes, d’entités, de filiales pays qui ont été encouragées à se prendre en charge, et à décider de façon autonome.
• Le projet va soumettre à débat ouvert des sujets tranchés jusque-là par certains seuls acteurs. Les conflits de pouvoir et de légitimité surgiront.
• L’histoire risque de ne pas plaire. Les propositions peuvent déranger certaines croyances et idées préconçues sur le marché, sur les forces et faiblesses réelles de l’entreprise. Les choix pris seront au détriment de certains projets.

Malgré cela, quelques signaux alertent sur la nécessité de se lancer

• Des exigences marché nouvelles : Un client souhaite voir la roadmap produit et discuter si elle est alignée avec la sienne. La concurrence bouge, et il faut reprendre l’initiative. Les futures réglementations vont impacter l’offre.
• La transformation de l’entreprise : Elle peut impliquer le renouvellement ou l’élargissement de l’offre : digitalisation, service au client, standardisation, recentrage ou bien diversification… ransformation de l’entreprise : Il peut s’agir de renouveler ou d’élargir l’offre : numérisation, service client, standardisation, recentrage ou diversification…
• Une offre moins attractive : Des produits anciens font des ventes importantes, et leur remplacement n’est toujours pas planifié. Il y a trop d’offres sur-mesure, et cela nuit à la compétitivité. L’entreprise perd des marchés car la gamme est incomplète.ne offre moins attractive : les produits anciens réalisent des ventes importantes et leur remplacement n’est pas encore prévu. Trop d’offres sont faites sur mesure, ce qui nuit à la compétitivité. Ou encore, l’entreprise perd des marchés parce que la gamme est incomplète.
• Des équipes qui travaillent en silo : La R&D valide directement avec la direction générale les développements, le calendrier et les priorités. La R&D reproche aux équipes commerciales de ne pas communiquer assez sur les attentes du marché. Les commerciaux se plaignent que la R&D ne développe pas ce dont les clients ont besoin. Il n’y a pas de débat préalable à la décision de faire en interne, ou faire faire à l’extérieur. Les budgets de certains projets R&D ne sont pas proportionnés aux enjeux business.
• La tyrannie de l’urgence : Les équipes de développement sont épuisées, elles ne font pas face aux réclamations des clients. Les experts courent d’un incendie à l’autre, sans aucun temps pour préparer l’avenir.

S’engager dans un tel projet ouvre de nouvelles capacités d’action

• La roadmap produit est un outil de communication et de priorisation. Le même discours est tenu aux clients ou en interne, par la direction générale, la R&D ou le directeur commercial. Pour les salariés qui désirent contribuer aux ambitions de l’entreprise, c’est une boussole indispensable.
• Son élaboration est la bonne occasion de soulever les problèmes à traiter : Les divergences de vue sur les attentes du marché, les évolutions et les priorités ; les forces et faiblesses relatives de l’offre de l’entreprise par rapport à la concurrence, la synchronisation de différents projets contributeurs menés en parallèle.on développement est l’occasion de soulever les questions à traiter : Les divergences de vues sur les attentes, les évolutions et les priorités du marché. Les forces et faiblesses relatives de l’offre de l’entreprise par rapport à la concurrence. La synchronisation de différents projets contributifs menés en parallèle.
• La discipline du plan produit procure des avantages économiques, à travers la clarté des priorités, ou bien les objectifs sur les coûts, la standardisation, la simplification du portefeuille etc. La vision long terme est une ressource donnée aux équipes pour trouver les meilleures solutions.a discipline du plan de produit apporte des avantages économiques, grâce à la clarté des priorités, aux objectifs en matière de coûts, à la standardisation, à la simplification du portefeuille, etc. La vision à long terme est une ressource donnée aux équipes pour trouver les meilleures solutions.
• Elle offre une opportunité d’enrichir le dialogue avec des clients, des fournisseurs, et d’autres partenaires, et d’aboutir à une collaboration d’innovation. Les réactions des interlocuteurs permettent de tester l’intérêt de certains projets, et d’obtenir un retour utile.
• Communiquer à l’extérieur sur sa roadmap produit, c’est se comporter déjà en leader : une entreprise qui affiche ses ambitions, qui discerne les tendances de fonds dans le chaos apparent des affaires. Une entreprise qui cherche l’adhésion de ses salariés et de ses partenaires pour réussir. Une entreprise qui fait appel aux parties prenantes pour mener à bien son projet.ommuniquer à l’extérieur sur la feuille de route des produits, c’est déjà se comporter en leader : une entreprise qui affiche ses ambitions, qui discerne les tendances sous-jacentes dans le chaos apparent des affaires. Une entreprise qui recherche l’engagement de ses employés et de ses partenaires pour réussir. Une entreprise qui fait appel à ses parties prenantes pour concrétiser sa vision.

7 conditions de réussite

Une fois prise la décision de bâtir une roadmap produit, le directeur marketing gardera à l’esprit sept conditions de réussite :

• Une posture entre humilité et audace. Compte tenu de la complexité de l’exercice, et de la sensibilité des sujets, ce ne peut pas être un one-man show. Le pilote ne doit pas se positionner en expert, ni en apporteur de solutions. Il a une forte valeur ajoutée à indiquer où sont les incertitudes, et pointer du doigt les territoires encore peu explorés. L’audace, c’est de rechercher sans relâche ce qui peut faire que l’entreprise fasse la course en tête. C’est le moment d’adopter des perspectives nouvelles qui changent les perceptions habituelles, et qui aboutiront à des initiatives innovantes.

• Voir loin. Le temps long fait émerger les évolutions structurelles, lentes mais prévisibles. Un critère pour définir le bon horizon est de penser à la deuxième génération d’offre par rapport à l’offre actuelle vendue sur le marché. On peut se caler sur l’horizon que prennent les grands donneurs d’ordre du marché. L’important est de se mettre hors de la zone de confort de l’avenir presque certain.

• Commencer par le marché, à l’extérieur de l’entreprise. Prendre contact avec la réalité du marché, là où les clients se confrontent aux problèmes, ressentent des frustrations, détournent les usages des produits, et expriment de nouvelles attentes. Mener des études et observations approfondies, s’immerger. Remettre en cause nos propres connaissances et croyances. Tester directement, même en phase amont, certaines propositions innovantes, pour lever les incertitudes. Le temps « perdu » à bâtir une compréhension partagée du marché sera compensé plus tard par l’adhésion des équipes, et la vitesse de mise en œuvre de la roadmap produit.

• Diversifier les contributions entre ceux qui connaissent la demande du marché, et ceux qui travaillent à l’offre. Impliquer ponctuellement diverses parties prenantes telles que le service client, les ventes, l’ingénierie de production, le contrôle de gestion.

• Différencier la roadmap d’offre et la roadmap technologique : la feuille de route technologique présente l’évolution de la maturité de certaines briques techniques nécessaires à la mise en œuvre de la roadmap d’offre. C’est un document confidentiel. La dissociation n’exclut pas une étroite interaction : quand la R&D élimine des verrous technologiques ou baisse le coût de certaines solutions, cela impacte la roadmap produit. Les priorités business de la roadmap produit peuvent impacter aussi la roadmap technologique.

• Actualiser la roadmap au rythme des homologations, des résultats de test, des événements du marché, des échanges avec les clients importants, des actions de la concurrence. Si elle est un document de référence, elle n’est pas gravée dans le marbre. Une revue, au minimum annuelle, avec les parties prenantes permet d’échanger sur les modifications nécessaires.

• Scénariser la présentation : se reposer sur les anecdotes, histoires glanées dans le monde réel, au cours de la phase d’investigation marché, et argumenter les propositions par rapport à ces faits. De même, l’orateur présentera pour chaque grand projet les enjeux business et les efforts requis pour l’entreprise. La direction générale appréciera la qualité de l’histoire, et les contrôles de cohérence préalables que vous aurez effectués.