Faites tomber le mur entre le lean management et le marketing !
Toute personne travaillant dans une entreprise industrielle a pu constater que les experts en lean management et les équipes marketing évoluent dans des mondes différents et collaborent peu. Nous n’acceptons pas le paradigme qui se cache derrière cette évidence, au nom du fait que ces deux disciplines partagent le même objectif : améliorer concrètement la valeur apportée par l’entreprise au client.
Cet article fait le point sur la situation actuelle de la coopération entre les lean managers et les équipes marketing. La séparation est si profonde qu’elle se traduit par l’utilisation de mots différents pour désigner la même réalité.
L’inaction mine insidieusement la capacité des acteurs de l’entreprise à améliorer la performance opérationnelle au bénéfice du client. Nous proposons plusieurs actions pour libérer le potentiel de création de valeur : chaque discipline doit faire un pas vers l’autre. La direction de l’entreprise peut favoriser cette collaboration en raison de la nécessité d’apporter des améliorations concrètes au client.
Article co-écrit par Jean-Claude Douthe, PDG du cabinet de conseil en performance opérationnelle Valessentia(jcdouthe@valessentia.com), et Geoffroy de Grandmaison, fondateur de GdeG Consulting, cabinet indépendant de conseil en marketing pour l’industrie.
Deux métiers au service de la valeur client
Le Lean management, inspiré par les Japonais, s’est d’abord développé dans la production. Toyota en est la référence la plus connue, avec le système de production Toyota. La gestion allégée repose sur trois principes : offrir de la valeur au client, éliminer les gaspillages et améliorer continuellement les performances. Le point de départ de l’approche est le terme japonais « gemba », qui se traduit par « l’endroit où les choses se passent ». En se mettant d’accord sur la réalité matérielle d’une situation observée, que ce soit chez le client ou dans l’usine, les équipes définissent elles-mêmes un plan d’action. Le « gemba du client » est un concept central de la gestion allégée. Les équipes impliquées dans un projet lean commencent à se rendre sur le terrain pour observer la réalité du client.
La mission du marketing est de faire correspondre l’offre de produits et de services de l’entreprise aux besoins des clients. Aujourd’hui, le marketing place au cœur de ses priorités le terme clé d' »expérience client », qui décrit les interactions du client avec les produits et services de l’entreprise, depuis le processus d’achat jusqu’à la fin de vie du produit, en passant par son utilisation. Les équipes marketing disposent d’un éventail considérable de ressources et de méthodes pour décrire et quantifier l’expérience réelle du client : études de marché, observations en magasin, analyse du comportement d’achat sur Internet, etc. En étudiant la valeur perçue par le client, elles peuvent concevoir et promouvoir des propositions de valeur.
L’état de la collaboration aujourd’hui
Les profils, les activités et les priorités des champions de la gestion allégée et du marketing sont très différents :
Les praticiens de la gestion allégée sont des membres des départements de la qualité, de la production ou des opérations. Ingénieurs ou techniciens de formation, ils sont enthousiasmés par le pouvoir de transformation potentiel de la gestion allégée. Ils sont fiers de leur maîtrise des méthodologies et des outils. Ils passent beaucoup de temps à travailler dans les usines et animent de nombreux ateliers participatifs internes au cours desquels ils mettent en œuvre des méthodologies sélectionnées au niveau central. Ils connaissent la réalité de terrain de l’entreprise et sont très attentifs aux indicateurs de performance opérationnelle (coût de la non-qualité, performance des livraisons, etc. Ils se sentent impuissants lorsqu’il s’agit d’étudier le « gemba client » à l’extérieur de l’entreprise.
Les praticiens du marketing sont rattachés à la direction générale ou à la direction des ventes. Ce sont des diplômés en gestion d’entreprise, des ingénieurs ou des commerciaux promus. Les responsables marketing ont une vision anticipative et stratégique de l’évolution du marché, ou une maîtrise des outils et des données numériques, ou encore de la créativité pour concevoir de nouvelles offres, développer des campagnes de communication et des outils de vente. Leur budget leur permet d’explorer les habitudes des clients, mais avec le transfert des investissements marketing vers le numérique, et l’extension de leurs responsabilités à une zone géographique plus large, leur capacité à observer directement la réalité s’amenuise depuis des décennies. Ils ne sont pas impliqués dans la performance opérationnelle, ni dans les réclamations des clients.
Lorsque la collaboration a lieu, elle est principalement déclenchée par la nécessité d’obtenir ou de maintenir la certification ISO 9001, dans un délai contraint, et se limite au minimum. Les praticiens du Lean ont souvent une mauvaise compréhension de la réalité des fonctions commerciales et marketing. Ils peuvent considérer que les positions du marketing font autorité, ce qui leur épargne la lourde tâche d’aller voir par eux-mêmes la réalité du client : « Le marketing a dit… ».
Différentes langues pour une même réalité
Il y a deux mondes, tellement séparés que pour signifier une réalité donnée, chacun utilise des termes différents :
| Pour exprimer … | Jargon de la gestion allégée | Le jargon du marketing |
|---|---|---|
| Ce qui se passe chez le client | Gemba client | Utilisation et attitudes des clients |
| Étudier ce qui se passe avec le client | Observation | Expérience client, immersion client, design thinking |
| Faire face à la diversité des besoins des clients | Flexibilité du processus | Segmentation des besoins des clients |
| Excès ou surcharge de personnes et d’équipements | Muri | Point douloureux, irritant, difficile à utiliser, fatigant |
| Gaspillage | Muda | Qualité excessive, inadaptée aux besoins |
| Irrégularité | Mura | Temps d’attente, manque de fiabilité, retard |
| Système physique qui évite l’erreur humaine | Joug Poka | Interface homme-machine intuitive et conviviale |
| Composante clé de la valeur pour le client | Point de valeur ajoutée | Moment de vérité, point de contact |
| Des performances de qualité pour le client | Qualité totale | Indice de satisfaction de la clientèle, score de recommandation (Net Promoter Score) |
| L’excellence | Dantotsu | Chef de file |
Pourquoi faut-il abattre le mur ?
La valeur ajoutée de l’entreprise concerne presque toutes les fonctions de l’entreprise, à l’exception des fonctions de soutien telles que les finances et les ressources humaines. Les champions de la gestion allégée et du marketing sont impliqués dans le processus de conception, de positionnement, de communication et de fourniture de cette valeur ajoutée.
Le client a une appréciation globale de l’expérience fournie par un fournisseur. Renforcer la qualité à chaque étape et mobiliser les équipes commerciales qui y contribuent devient une exigence croissante dans un monde où l’information est échangée rapidement et où les attentes changent vite.
Le marketing a besoin d’une approche allégée : La gestion allégée peut apporter beaucoup à la gestion des processus de marketing et de vente, qui reposent sur des systèmes de plus en plus automatisés de gestion de la relation client, d’ERP, de commerce électronique, de tarification et de service à la clientèle.
Le Lean a besoin du marketing pour le guider dans le choix de la réalité client à étudier au sein d’un univers vaste et diversifié de clients et de marchés : quels sont les clients les plus importants pour l’entreprise ? Les plus exigeants ? Ceux qui sont les plus avancés sur ce que sera le marché demain ? Le marketing dispose de moyens et de méthodes de recrutement, d’échantillonnage, de questionnement et d’observation des marchés qui sont précieux pour les opérationnels qui veulent observer l’univers du client.
Si rien ne change, la meilleure source de génération d’idées de progrès et d’innovation se tarit, et les équipes tournent en rond sur leurs paradigmes habituels. Le besoin de progrès ne vient plus de la base de la pyramide, mais d’en haut, et tardivement, avec tous les risques de déresponsabilisation, de démotivation et de perte de sens que cela implique. La meilleure transformation de l’entreprise est celle qui est voulue par la base.
Que faire ?
Pour le responsable marketing
- Découvrez l’approche allégée. Quelques jours suffisent !
- Demandez-vous constamment si vous connaissez bien la réalité du client.
- Allez observer vous-même la réalité du client, pour être surpris et inspiré. Rédigez et diffusez votre rapport d’observation, accompagné de photos et de vidéos.
- Si possible, demandez au lean manager de vous rejoindre, afin que vous puissiez regarder sous un angle différent et discerner certains éléments structurels dans des détails qui vous paraissent insignifiants.
- Axez les propositions d’innovation sur les changements dans le monde réel et sur ce qui est structurant pour l’excellence opérationnelle.
- Méfiez-vous des innovations perturbatrices qui n’apportent pas d’amélioration à la réalité du client. À l’inverse, sachez que les améliorations de processus peuvent être converties en propositions de valeur peu glorieuses, mais très attrayantes pour le client.
- Avant de commencer à mesurer la satisfaction des clients, recueillez toutes les données qui existent dans l’entreprise sur le sujet, en particulier au niveau opérationnel et de la qualité.
- Acceptez de passer du temps avec une équipe opérationnelle qui vous interroge sur les besoins du client.
Pour le manager allégé
- Sortez la tête de la boîte à outils !
- Veillez à avoir une vue d’ensemble de la chaîne de valeur, même si vous n’êtes impliqué que dans une partie limitée.
- Méfiez-vous des informations synthétiques et des directives générales de marketing. Elles peuvent être déconnectées de la réalité locale ou de l’évolution rapide de la situation d’un client.
- Dès le début d’un projet lean, vérifiez la solidité de la connaissance de la réalité du client.
- Ne raccourcissez pas la séquence d’observation du client pour des raisons de calendrier du projet.
- Demandez au service marketing de contribuer aux méthodologies de sélection, de recrutement, d’interrogation et d’observation des clients. Le marketing peut avoir accès à des données précieuses sur les clients.
- Osez proposer le lancement d’une approche allégée au sein des fonctions de vente et de marketing.
Pour la direction générale
- Soyez le premier à aller sur le terrain et à vous imprégner de la réalité du client, et faites-le savoir. Mettez en valeur la démarche d’écoute et d’observation, illustrez-la par des anecdotes significatives, sans préjuger que ce qui a été observé s’applique ailleurs.
- Veillez à ce que toutes les équipes au cœur de la chaîne de valeur puissent se faire une idée de la réalité du client, qu’elle soit locale ou mondiale.
- Soyez conscient de la permanence des silos : encouragez sans relâche la transversalité, en particulier pendant la phase de constitution de l’équipe de projet.
- Interrogez les responsables de la production et du marketing sur leur connaissance des réalités des clients et tenez-les conjointement responsables.
Geoffroy de Grandmaison
GdeG Consulting