Startups et PME innovantes : pour vendre aux grands comptes, enfilez trois costumes !

La collaboration entre les grandes entreprises et les start-ups ou les petites et moyennes entreprises (PME) innovantes est notoirement difficile. Quiconque travaille avec les deux mondes a ressenti les différences en termes d’organisation, de méthodes de prise de décision et de rapport au temps.
Pourtant, les enjeux d’un échange créateur de valeur restent importants pour les deux parties. Les start-ups et les PME sont en quête de croissance. Les grands groupes recherchent l’innovation technologique ou l’expérience utilisateur.

Il est de la responsabilité des dirigeants de start-up ou de PME de proposer une vision de ce que pourrait être la création de valeur commune. Même si leur entreprise est petite et jeune ! Il y a quelque chose de paradoxal à leur imposer un fardeau supplémentaire. L’initiative leur revient parce qu’ils ont déterminé que « gagner des grands comptes » est une étape clé de leur aventure entrepreneuriale.

Pas de panique ! L’enjeu est de maîtriser quelques soft skills et méthodes d’approche : ils peuvent s’acquérir rapidement et à peu de frais.

Tout d’abord, les cadres doivent revoir leur propre perception de ce qu’est une grande entreprise, à la lumière de leur formation et de leur expérience professionnelle. Une étude de marché appropriée du compte clé sera utile.

Ensuite, comme un acteur jouant plusieurs personnages dans un même film, il doit jouer trois rôles : le stratège, le responsable commercial du compte clé et le négociateur. En endossant ces trois rôles, il aura les meilleures chances de découvrir la valeur de son offre aux yeux du compte clé. Il pourra alors activer les bons leviers de négociation pour aller vers la signature d’un contrat de collaboration équilibré.

Faire le point sur votre connaissance de l’entreprise ciblée

Dès qu’une grande entreprise est identifiée comme cible privilégiée, une étude de marché doit être réalisée, comme si l’entreprise était un nouveau pays à conquérir.

L’activité consiste à décrire l’entreprise cible, son organisation, sa position sur le marché, ses décideurs, ses activités, ses priorités commerciales, ses besoins, les défis auxquels elle est confrontée, les projets qu’elle mène, ses concurrents, sa culture et ses relations avec des fournisseurs innovants. La vue d’ensemble permet de mettre en évidence ce que l’on croyait savoir, ce que l’on savait déjà, ce qui est nouveau et ce qui reste inconnu.

C’est l’occasion pour le cadre supérieur de revoir ses idées préconçues sur l’entreprise cible. En effet, nous sommes influencés par de nombreux préjugés qui faussent notre compréhension du client, limitent le champ des possibles et créent des risques d’exécution. Voici les plus courants :

• Le biais du sous-traitant: le cadre s’oriente par défaut vers une relation où le client décide et le sous-traitant exécute. C’est se placer dans une relation de dépendance.
• Le biais d’expertise: concentrés sur la performance de leur solution, les dirigeants sous-estiment les conditions organisationnelles, managériales, culturelles et économiques nécessaires à une adoption réussie.
• Le biais de la relation privilégiée: le cadre a établi une relation solide avec un directeur de l’innovation, un directeur de la R&D ou un directeur des fonctions de soutien. Il n’étend pas son réseau de relations à d’autres décideurs et parties prenantes et a donc tendance à surestimer l’influence de son allié dans la décision finale. Cela peut conduire à des demandes imprévues ou à des déceptions.
• Le parti pris de l’exécutif : l’exécutif s’engage avec des personnes de contact de haut rang, mais minimise le fait que certains employés plus bas dans la hiérarchie, tels que les utilisateurs, peuvent opposer leur veto au projet.
• Le biais paranoïaque: il soupçonne la grande entreprise de « prédation de valeur », voire de vol de son savoir-faire. Il parvient à protéger le savoir-faire et les brevets, mais peine à créer un climat de confiance.
• Le biais de l’échec passé : un échec passé avec une grande entreprise aura un tel impact sur l’approche de l’entreprise en matière de conquête future que le dirigeant négligera les spécificités de chaque organisation et minimisera le rôle des circonstances.
• Le biais de la recherche de scalp: Le cadre veut avant tout décrocher une commande dans un délai donné. Adopter un tel état d’esprit conquérant comporte des risques : offre imprécise, maladresses, ou encore absence d’opportunités de co-développement avec la grande entreprise.

Trois rôles : représentant commercial pour les grands comptes, stratège et négociateur

1-Le gestionnaire de comptes clés (KAM)

Les KAM sont des rôles très courants dans les grandes entreprises. La valeur ajoutée qu’on attend d’eux est avant tout celle d’ambassadeurs. Le KAM s’immerge dans l’environnement du client, apprend sa culture, noue des relations à travers un large éventail de fonctions et de responsabilités, et observe comment les décisions sont prises. Le KAM recrute des sources d’information, soutient les promoteurs, motive les alliés, identifie les détracteurs et prépare les réunions clés. En interne, le KAM est la voix du client, il aide à concentrer les efforts sur les besoins et les priorités du compte clé.
Le KAM est aussi un représentant commercial : il organise des réunions, fournit des informations, attire l’attention, suscite l’intérêt, génère l’envie et encourage l’action. Il est le mieux placé pour tester l’engagement de ses contacts à passer à l’étape suivante. Il est le mieux placé pour comprendre et quantifier la valeur marchande de l’offre innovante pour son client.

2 – Le stratège

Le stratège définit la stratégie de l’entreprise, tout en restant agile et prêt à la faire évoluer. Il formalise le modèle d’entreprise, la manière dont la valeur est capturée et la stratégie commerciale. Conscient de la vulnérabilité et des ressources limitées de son entreprise, il cherche à établir une feuille de route progressive. C’est pourquoi les stratèges cherchent à garder des options ouvertes et sont désireux d’atténuer les risques associés à la collaboration avec une entreprise beaucoup plus grande : risques contractuels, dépendance économique, manque de visibilité sur les étapes de la collaboration, ou asymétrie dans certains flux d’expertise ou d’information. Le stratège surveillera le jeu de pouvoir et l’évolution de la collaboration, en veillant à ce qu’elle reste conforme aux ambitions initiales.

La grande entreprise examinera la capacité de la start-up à fournir la valeur escomptée et à recueillir toutes les preuves de sa solidité. Le stratège cherchera donc à rassurer le grand compte en lui fournissant des références.

3 – Le négociateur

Le négociateur entame les discussions sur la base d’une proposition élaborée par la start-up ou la PME innovante. Il est essentiel d’exercer pleinement ce pouvoir d’initiative pour générer un impact, et ce pour quatre raisons :

• Surprise: Pour faire une bonne première impression, créez une bonne surprise.
• Impact: l’offre peut être une grande opportunité, car la grande entreprise tente activement de résoudre un problème, ou cherche à acquérir de nouvelles compétences ou capacités, et est prête à investir de l’argent pour atteindre ses objectifs.
• La vente de valeur: L’offre peut avoir un impact sur des centaines de personnes et des milliers d’opérations. Le gain économique potentiel peut être calculé. Elle peut être importante. Si le retour sur investissement respecte les règles du groupe (généralement 3 ans), le grand compte est prêt à investir une somme supérieure à ce que la start-up pouvait prévoir. La start-up doit aborder de manière proactive le potentiel de création de valeur estimé de son offre et réclamer une part équitable. Dans le pire des cas, elle sera contredite et permettra de tirer des conclusions précieuses sur la valeur réelle générée. Au mieux, la collaboration visera à confirmer les gains escomptés.
• Ancrage: Lorsque la proposition de la start-up ou de la PME est mise sur la table pour la première fois, elle crée un effet d’ancrage. Les discussions ultérieures s’y référeront toujours. La proposition doit préciser les enjeux, les étapes, le calendrier et la propriété intellectuelle. Ceci est d’autant plus important que les grandes entreprises imposent de multiples routines à leur panel de fournisseurs. Si certains d’entre eux sont inévitables, d’autres peuvent entraver le déploiement de la solution innovante proposée. En mettant en avant le potentiel de progrès que représente son offre, la start-up ou la PME incite la grande entreprise à adapter son cadre.

Ce qu’il faut pour réussir

Comme l’ascension d’une montagne en altitude, la conquête d’une grande entreprise exige de l’ambition et une préparation minutieuse. Le cycle de développement d’un grand compte se mesure en trimestres.

Pourtant, on attend toujours des start-ups et des PME innovantes qu’elles soient audacieuses, parce qu’elles véhiculent un message de transformation et d’impact, et qu’elles remettent donc en question les pratiques établies. Nous avons tous besoin d’une bonne histoire, d’un récit fort auquel nous sommes prêts à croire, parce qu’il entre en résonance avec nos convictions et nos aspirations. Il incombe à la start-up ou à la PME innovante de proposer un récit du changement qui soit souhaitable pour toutes les parties prenantes au sein du grand groupe.

Tout en restant une petite entité, la start-up ou la PME innovante pourrait bénéficier de l’ adoption des codes des grandes entreprises et de la compréhension de leur état d’esprit. Cela peut impliquer de recruter des personnes ayant une expérience de travail dans les grandes entreprises.

Vous n’avez pas à vous excuser d’être petit ! Affirmez votre autonomie stratégique et votre ambition de vous développer sur le marché. Les start-ups et les PME innovantes doivent protéger leur droit à s’engager avec d’autres entreprises du même secteur et ne pas tomber dans le piège d’une relation exclusive dès le départ. Les dirigeants doivent envisager le scénario d’une rupture si leur entreprise n’est pas prête ou si les termes de l’accord sont déséquilibrés.

Rien ne doit empêcher le créateur d’une PME innovante de chercher à prendre le pouvoir dans les réunions, que ce soit en proposant proactivement un ordre du jour, en posant des questions, en demandant des réunions avec les décideurs finaux, en remettant en cause la situation actuelle, en testant l’alignement stratégique entre les deux parties ou en vérifiant que les engagements sont réciproques.