Faire adopter mon innovation par le marché : quelle stratégie gagnante ?

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GdeGConsulting

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Innovation

L’épreuve décisive du lancement du marché de l’innovation

Le lancement marché de l’innovation vise à accélérer son adoption par le marché. Il constitue un moment de vérité sur la performance intrinsèque de l’entreprise, en révélant les résultats produits par le processus d’innovation, l’appareil industriel et logistique, les talents et experts, les vendeurs, le marketing, et les choix stratégiques de la direction générale.

Le choix des leviers d’adoption à mobiliser lors de la mise sur le marché dépendra beaucoup des caractéristiques générales du marché, du rôle que l’entreprise y joue, et du type d’avantage concurrentiel recherché :e choix des leviers d’adoption et leur efficacité dépendront des caractéristiques du marché, du rôle joué par l’entreprise sur le marché et de ses ambitions :

• · Les caractéristiques du marché : selon qu’il est émergent, croissant, mature, ou en déclin, le type d’innovation et le choix de la stratégie d’adoption varieront. Dans un marché émergent s’opère une sélection darwinienne entre différentes offres techniques. L’intensité concurrentielle du marché, elle, tendra à accroître la quantité d’efforts pour convertir des clients, et le rôle du facteur prix.

• · La position de l’entreprise sur le marché : selon qu’elle est dominante ou marginale, établie de longue date ou nouvellement arrivée, ce ne seront pas les mêmes leviers de légitimité et de réassurance qui seront utilisés. Alors que le leader bénéficie d’un capital de confiance, le challenger devra convaincre qu’il est meilleur que la référence du marché point par point, et faciliter le transfert des prospects vers leur propre offre.

• · Le rôle de l’entreprise dans le marché : est-ce que l’entreprise joue un rôle moteur, ou bien est-ce qu’elle dépend des actions d’autres acteurs ? Dispose-t ’elle de partenaires, prescripteurs, et relais d’influence qui vont promouvoir ses intérêts ? Quelle est son image : prestigieuse ? à la pointe de la nouveauté ? respectueuse de ses engagements ? La réponse à ces questions déterminera fortement la politique d’adoption par le marché.

• · L’avantage compétitif recherché : trois options se présentent :
  • Devenir le leader produit : proposer la référence qui s’impose sur le marché par ses performances supérieures. L’adoption marché revient à imposer une référence de standard technique, par le dépôt de brevets, le lobbying, et la communication pour amplifier la perception d’une performance supérieure.
  • Devenir le leader en coût : l’adoption par le marché se joue sur le meilleur prix, que ce soit un prix d’achat, d’usage, ou un coût complet de détention.
  • Devenir le leader en expérience client : la qualité de la relation avec le client, la performance du service sont telles que le client est fidélisé, et ne considère pas passer à la concurrence. Il s’engage souvent activement dans le processus de création de l’innovation, et dans les suggestions d’amélioration.

Classification des leviers d’adoption

L’entreprise utilise généralement une combinaison de plusieurs leviers complémentaires. On peut les classer en trois catégories.

• · Les leviers directs : on y trouve tous les leviers qui s’appuient sur des compétences métiers existantes et des activités habituelles.
• La vente directe par les équipes commerciales. Le talent des vendeurs est à l’œuvre
• Les outils digitaux : contenu sur le site web, posts sur les réseaux sociaux, site de vente en ligne. On peut mesurer l’efficacité du processus d’adoption marché par le taux de conversion à l’achat.
• Coût moyen : ils nécessitent la contribution de parties prenantes externes :
  • Collaborations d’innovation avec des bêta-testeurs, des clients ou des acteurs majeurs du marché : il s’agit souvent de clients de référence qui acceptent de tester l’innovation sur le terrain et, le cas échéant, de communiquer sur la valeur ajoutée apportée.
  • Identifier, former et soutenir les prescripteurs (distributeurs, intégrateurs de systèmes, experts).
• Coût élevé : ils se traduisent par des investissements ou des efforts importants à long terme. Il s’agit notamment de
• Les campagnes de marketing massif sont lancées dans le monde entier et dans la durée.
• Le lobbying technique et normatif pour imposer une norme technique. Cela peut nécessiter un effort soutenu pouvant aller jusqu’à 10 ans.
• L’acquisition d’un concurrent qui menace le succès commercial de l’innovation de l’entreprise.

Le poids des circonstances externes

L’entreprise ne peut pas contrôler tous les éléments déclencheurs de l’adoption de son innovation :

• La décision est entre les mains du client. Lorsque le client est une grande entreprise, le processus de conversion à l’innovation peut être long et complexe. Les acheteurs, les prescripteurs techniques, les utilisateurs et les décideurs peuvent avoir des positions et des intérêts divergents. Les jeux de pouvoir et les arbitrages sont souvent opaques pour le fournisseur.

• Le contexte du moment est primordial, qu’il soit géopolitique, environnemental, climatique, économique, réglementaire ou technique. Il va sans dire qu’une situation économique difficile rend les clients plus sensibles aux coûts. La pénurie d’une matière première favorise les solutions alternatives innovantes qui ne l’utilisent pas. La startup BioNTech en est un exemple : L’entreprise qui travaille sur l’ARN messager semblait destinée à rester marginale. Le chiffre d’affaires de BioNTech a explosé en deux ans, passant de 109 millions à 19 milliards d’euros grâce à la crise de la Covid-19.

• La concurrence ne reste pas inactive. Il faut craindre et anticiper la contre-offensive du principal concurrent, qui peut réduire à néant tous les efforts déployés pour convaincre le marché. Inversement, le concurrent peut traverser une crise de réputation, un problème technique épineux, un litige avec un client, etc., qui peut devenir une fenêtre d’opportunité inattendue pour convertir des clients et faire des percées.

Pas de martingale

Avec autant de facteurs incontrôlables, il n’y a pas de stratégie gagnante prédéterminée, pas de martingale. Une excellente stratégie, élaborée avec soin, aura toujours des faiblesses :

• Elle sera vite obsolète, compte tenu de la vitesse d’évolution de l’environnement.
• Elle figera certains paradigmes. Les hypothèses sous-jacentes seront oubliées ou transformées en vérités qu’il ne sera pas facile de remettre en question. L’entreprise sera enfermée dans une vision aveugle, qui ne lui permettra pas de décrypter les événements inattendus et de réagir correctement.
• Elle peut être coûteuse, en cherchant à atténuer tous les risques probables et en encadrant les initiatives de manière si stricte que les opportunités ne peuvent être saisies.
• La détermination d’une stratégie pour imposer une innovation peut en fait cacher la recherche d’une rente de marché.

Les ingrédients du succès

La décision stratégique doit de préférence se concentrer sur la création ou le renforcement des forces stratégiques : comment créer un terrain propice à l’innovation ? Comment interagir avec le marché pour fluidifier le processus d’adoption ? Les experts en management s’accordent sur la nécessité d’une approche systémique. Cette approche repose sur des ingrédients qui font l’objet d’un consensus. Il s’agit notamment de

• Favoriser l’orientation vers le marché et la clientèle à toutes les étapes de la prise de décision d’un projet d’innovation.
• Former les acteurs aux postures, processus de réflexion et outils de gestion d’un projet innovant dans un contexte incertain.
• Encourager la collaboration pour résoudre les problèmes techniques et réduire progressivement les incertitudes du marché. Ces collaborations peuvent être internes ou externes.
• Développer les compétences humaines essentielles à l’innovation : elles se situent au niveau de l’individu, de l’organisation et du groupe et comprennent
  • les compétences cognitives, c’est-à-dire la capacité à traiter l’information pour réfléchir au changement
  • les compétences conatives, pour agir,
  • les compétences permises par l’environnement de travail
  • l’intelligence émotionnelle, pour comprendre les besoins
  • les compétences relationnelles, afin de faire participer les groupes.
• Mise en place d’un processus de gestion formalisé pour les projets innovants

Ces ingrédients sont indispensables à la réussite :

• Les compétences cognitives garantissent que l’entreprise connaît son sujet et s’appuie sur une expertise technologique et commerciale documentée.
• L’attitude d’ouverture, d’empathie et d’écoute permet à l’entreprise de détecter et de comprendre les tendances du marché et les besoins non satisfaits.
• Les compétences permises par l’environnement de travail permettront l’émergence d’une culture de la confiance. Les initiatives seront encouragées et les intrapreneurs apparaîtront.
• Les compétences relationnelles permettront d’intégrer des experts et des partenaires internes et externes, limitant ainsi les risques. Elles permettront d’engager des collectifs extérieurs à l’entreprise, en particulier des alliances et des partenariats.
• Les outils et processus de gestion de l’innovation donneront à chacun un cadre et un langage communs, ainsi qu’une boîte à outils faisant partie du savoir-faire collectif.

L’adoption réussie d’une innovation par le marché doit être comprise dans un cadre large, au-delà du champ de responsabilité des directeurs des ventes et du marketing. C’est toujours à ces derniers qu’il reviendra d’ajuster l’équilibre entre la promotion volontariste (stratégie « push ») et la motivation et l’incitation (stratégie « pull »). Cette finesse de manœuvre, qui tient compte du contexte actuel, sera d’autant plus efficace qu’elle s’appuiera sur une entreprise dotée d’une culture de l’innovation forte et omniprésente. Tel un surfeur, l’entreprise innovante saura prendre les bonnes vagues et surfer longtemps sur leur crête, quelle que soit la force des éléments.